Na minha vivência em mais de cem projetos de consultoria, nestes últimos anos, observei a existência de três forças distintas, qualquer uma delas provavelmente suficiente para provocar mudanças significativas nas empresas e em suas filosofias administrativas. Mas, na verdade, é a conexão entre essas forças que provoca mudanças quânticas nos resultados.
As três forças são: tecnologia, globalização e processamento. Enquanto as duas primeiras são facilmente compreensíveis, concretas e amplamente difundidas em mídias especializadas, a terceira, que aqui chamo de processamento, por não achar outro termo mais apropriado, está ligada ao crescimento econômico, ao estresse dos sistemas e às crescentes complexidade e interdependência. Os sintomas mais observados são os colapsos – crises sociais, ecológicas e institucionais, em uma escala sem precedentes. É difícil encontrar uma empresa que não sofra panes no seu funcionamento.
Muitas pessoas, com as quais tive contato, acreditam que a tecnologia é o principal propulsor de mudanças – um fato cultural convencional observado hoje. Acho que apenas as mudanças mais superficiais estão sendo provocadas pela tecnologia, com exceção da tecnologia que move a informação.
Grande parte do que está acontecendo na área da tecnologia permite fazer o que as pessoas sempre fizeram, porém mais depressa. Parecemos especialmente atraídos pelo ‘mais’ e ‘mais depressa’, como essência da inovação. Nunca achamos que algo é feito com rapidez suficiente, portanto sempre queremos fazê-lo um pouco mais depressa.
Isso parece uma obsessão, já que ninguém até agora descobriu como melhorar a qualidade de vida um pouco mais depressa, pois as coisas que realçam essa qualidade de vida envolvem a desaceleração. O que se observa é o foco centrado mais na quantidade do que na qualidade de vida: a velocidade é muito mais tentadora.
A segunda força motriz, a globalização surge quando uma empresa opera num ambiente de negócios global, no qual se pode produzir serviços/produtos e vender qualquer coisa em qualquer lugar.
Entretanto, a terceira razão para toda essa mudança que estamos vivenciando é a mais importante.
Um colapso nervoso no processamento, relacionado à incapacidade da maioria dos gestores em compreender e gerenciar os complexos sistemas humanos.
O progresso tecnológico irracional pode ampliar esses problemas, contribuindo para aumentar a complexidade quando não se compreende a complexidade já existente. Parece tudo sem controle, dirigindo num túnel sem iluminação, associando-se ao progresso tecnológico que se resume na aceleração, pode-se prever o que acontecerá!
Por outro lado, as tecnologias de informação podem desempenhar um papel vital na compreensão da complexidade que estamos criando, mas esses benefícios não estão apenas na tecnologia – e sim na interação entre as tecnologias e, principalmente, nas novas interpretações conceituais sobre sistemas complexos.
Enquanto mudanças sem precedentes estão ocorrendo nos sistemas sociais, no mercado em geral (fusões, incorporações,...), crescimento econômico brasileiro,... o homem está destruindo a biodiversidade, e também estamos destruindo a diversidade cultural, o “reservatório” da evolução cultural. A homogeneização da diversidade cultural e a destruição da história cultural são forças centrais que estão por trás dos colapsos sociais que ocorrem em todo o mundo.
Para a maioria das empresas, questões como essas estão “fora da agenda” – não são nem mesmo remotamente consideradas, quanto mais discutidas. E, no entanto, essas mesmas empresas são formadas por seres humanos, e estes estão se sentindo cada vez mais desconfortáveis. Eles se sentem cada vez mais apreensivos a respeito dos colapsos que ocorrem e que estão por ocorrer, com a desestruturação familiar e social, com o crescimento da violência, com a contínua concentração de riqueza e poder, e outros fatores. Eles gostariam de acreditar que esses “grandes problemas” se solucionariam sózinhos, que a tecnologia a ser ainda desenvolvida providenciaria as soluções. Mas então eles olham para o mundo, para as conseqüências definitivas do progresso tecnológico até o presente, e sua certeza diminui. Eles convivem com essa situação deixando de pensar no futuro, ocupando-se em reagir aos colapsos. Mas estão apreensivos. Estão temerosos. Realmente não sabem o que pensar e nem o que dizer aos seus filhos.
Tudo isso fala de uma nova realidade. Estamos sendo confrontados com uma classe totalmente nova de problemas para os quais estamos completamente despreparados. São as “crises sistêmicas”. Elas não têm causas simples ou locais. Esses problemas representam subprodutos involuntários do modo como todo o sistema de progresso funciona. Uma avaliação racional proporia “a diminuição da velocidade”. Tanta coisa está mudando que não conseguimos compreender, e deveríamos tentar readquirir algum equilíbrio e perspectiva, para compreender essas mudanças instantâneas. Mas por que não podemos diminuir a velocidade? Porque não temos literalmente capacidade alguma para controlar nosso comportamento.
A força mais intensa que impulsiona as mudanças, é a consciência, mesmo que obscura e mal formulada de que estamos em sérias dificuldades. À medida que essa consciência aumentar, conseguiremos ver mais claramente que o papel das organizações precisa mudar, porque o mundo em que viveremos será radicalmente diferente. E, para desempenhar um novo papel, as empresas precisarão desenvolver recursos novos para compreender e lidar com a complexidade.
Para potencializar esse aumento do nível de consciência, a contribuição de Dee Hock no livro “Birth of the Chaordic age”, o conceito de organizações caórdicas representa um relato sobre a criação da VISA Internacional. Partindo de sua experiência na gestação de um organização que tem hoje uma presença global e propondo uma reflexão sobre a natureza das organizações, Dee Hock apresenta uma visão sobre o potencial de transformação que organizações construídas sobre novos princípios possuem.
A etimologia da palavra caórdico (caos + ordem) nos conduz para a seguinte definição:
Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema auto governado que combine harmoniosamente características de ordem e caos.
Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem.
Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
As características das organizações caórdicas:
- São baseadas numa definição clara de identidade (missão, valores e visão de futuro).
- São auto organizantes e auto governantes em suas partes e no todo.
- Existem primariamente para atribuir poder as suas partes constituentes.
- São movidas a partir da periferia e unidas a patir do núcleo.
- São sólidas em sua identidade e flexíveis em sua forma e função.
- Distribuem equitativamente poder, direito, responsabilidade e resultado.
- Combinam harmoniosamente cooperação e competição.
- Aprendem, adaptam e inovam em ciclos contínuos de expansão.
- São compativeis com o espírito humano e com a biosfera.
- Liberam e ampliam a ingenuidade, a iniciativa e o discernimento.
- São compatíveis e incentivam diversidade, complexidade e mudança.
- Harmonizam construtivamente conflitos e paradoxos.
- Restringem métodos de comando e controle.
No mundo organizacional moderno as pessoas se constituem no diferencial competitivo. Isso porque tudo o mais se encontra disponível. O mercado iguala todos, desde a tecnologia da informação aos sistemas de gestão. Todos estão submetidos às mesmas circunstâncias.
As pessoas são únicas e é nessa “unicidade” que está o segredo do sucesso das empresas. No entanto, para as pessoas tornarem-se um diferencial competitivo, há que se respeitar os quatro princípios das organizações caórdicas.
O primeiro é a participação intensa. As empresas bem sucedidas estimulam fortemente a participação. Todos atuam em tudo, participam de tudo. Não há aquela cultura do “não fui contratado para isso” ou, ainda, “isso não é tarefa minha”. Todos estão juntos para contribuir com suas competências, na gestão, na solução de problemas, na colaboração e na cooperação. No modelo tradicional, o máximo que se consegue é que as pessoas façam tudo o que podem, mas não o que devem. Na organização caórdica, todo mundo se compromete. O resultado é a potencialização do conhecimento agregado. A participação intensa cria compromissos com integração e resultados.
O segundo é a comunicação intensa. Quanto melhor for a comunicação menos atropelos. A comunicação deve ser estimulada como uma ferramenta vital para o trabalho. A maioria dos problemas, pendências, erros,... que ocorrem nas empresas são provocados por falhas de comunicação. É necessário que todos estejam interligados por redes conversacionais, informatizadas ou não. Os temas do trabalho devem ser difundidos por toda a empresa e todos os gestores devem atuar na discussão deles. Houve um tempo em que se dizia: vamos parar com a conversa e trabalhar. Hoje, a fala é outra: vamos conversar muito porque há muito trabalho a ser feito. A organização caórdica, ao estimular a comunicação, estimula a integração das pessoas e as mantêm no mesmo foco. Quanto mais conversamos, mais criamos a possibilidade de um valor agregado comum.
O terceiro é o respeito mútuo. As empresas vivem em decorrência da qualidade das relações que estabelecem. O relacionamento entre cliente e empresa, entre os funcionários e com os seus fornecedores representa oportunidades de crescimento. Para isso ser aperfeiçoado as pessoas precisam se ver como livres, legítimas, autônomas e diferentes, respeitando o outro exatamente pelo simples fato dele ser diferente. A idéia é não se tomar referência ou modelo, mas sim atuar como colaborador de um empreendimento coletivo.
O quarto princípio é a criatividade. Problemas novos tratados com soluções novas e problemas velhos vistos por novas perspectivas. Isso faz toda a diferença. Empresas pouco criativas fazem o que todos fazem, não acrescentam diferenciais competitivos em seu negócio, não agregam valor a produtos e serviços, ficam a reboque do mercado. As criativas apresentam novos caminhos, novas soluções, novos produtos, novo jeito de trabalhar. Organizações caórdicas constroem o futuro pelo exercício criativo.
A visão de organizações caórdicas ajuda a enfrentar as turbulências organizacionais e a sobreviver no caos realçando a importância dos gestores contemplar mais cenários no planejamento e tentar prever novas ameaças, mudando o comportamento, percebendo as mudanças pessoalmente e não só lendo relatórios.
Para concretizar esses conceitos devem ser seguidos os mandamentos:
1- Faça planejamento de curta duração: “O plano estratégico de três anos é importante, mas fazer planos de curta duração, revisando-os periodicamente é fundamental para sobreviver no caos”.
2- Saia do escritório. Adotar a postura do gestor enclausurado, que conhece o mundo apenas por meio de relatórios e não pela própria experiência, nunca foi tão perigoso quanto agora. “O gestor de hoje precisa perceber as mudanças pessoalmente.”
3- Invista em marketing. Assim como ocorre com a inovação, os investimentos em marketing costumam ser as primeiras vítimas de cortes em tempos de crise. Resista a esse impulso. “É preciso projetar a empresa no mercado”.
4- Conheça seus clientes. Mais do que nunca, os gestores precisam ampliar o conhecimento dos seus clientes. “Sob a pressão de uma crise, os clientes podem mudar seus hábitos – mesmo aqueles que você sempre achou que conhecia bem. Fique perto deles. Pesquise-os periodicamente mais do que antes.”
5- Mantenha os talentos. Por mais que seja tentador recorrer às demissões para assegurar os resultados de curto prazo, esse deve ser o último recurso. “Se você demitir bons profissionais durante uma recessão, você provavelmente vai recontratá-los quando a situação melhorar – o que pode custar mais caro.”
6- Corte produtos e serviços que não agregam valor. Se um serviço não gera resultados, elimine-o. Na hora do aperto não dá para continuar colocando dinheiro em projetos que não trazem resultados. “Em tempos de turbulências, você precisa valorizar seus serviços e produtos mais fortes.”
A informação e o conhecimento novo inauguram novos relacionamentos entre as pessoas, novas formas de comando e controle e novos aspectos centrados em criatividade, inovação e improvisação. Em muitos aspectos haverá evolução da postura de controle para uma postura de coordenação na ação de gestão das pessoas e dos processos. O poder doravante se encaminhará para onde estiver o conhecimento que estará espalhado por todos os níveis e em todas as dimensões. A velocidade e intensidade das mudanças condenam as pessoas e as organizações que se prendem na rotina. A busca da compreensão, no presente, de como será o futuro determinará as atitudes e as estratégias. O dia a dia impede a reflexão sobre o futuro; no dia a dia o urgente não dá espaço ao importante e a função básica do gestor é criar o futuro de sua organização.
O conhecimento passa a ser o resultado do desenvolvimento, em sinergia entre todos os agentes, com estruturação em rede, de configuração mutante, instável, adaptativa e em conflito, para agregação de valores, atraídos pelo estímulo permanente de fazer bem feito o que deve ser feito, tanto no processo, como no resultado, como no valor agregado. E cada agente dessa rede de aprendizado tem um modelo mental e com base nele vê o mundo e toma decisões. E cada decisão será resultado do acoplamento de diversos agentes, como a posição decorrente dos campos de influência de cada um.
segunda-feira, 26 de outubro de 2009
quinta-feira, 22 de outubro de 2009
Participação, Respeito, Comunicação e Criatividade para sobreviver no caos
Na minha vivência em mais de cem projetos de consultoria com corretoras de seguros, nestes últimos anos, observei a existência de três forças distintas, qualquer uma delas provavelmente suficiente para provocar mudanças significativas nas empresas e em suas filosofias administrativas. Mas, na verdade, é a conexão entre essas forças que provoca mudanças quânticas nos resultados.
As três forças são: tecnologia, globalização e processamento. Enquanto as duas primeiras são facilmente compreensíveis, concretas e amplamente difundidas em mídias especializadas, a terceira, que aqui chamo de processamento, por não achar outro termo mais apropriado, está ligada ao crescimento econômico, ao estresse dos sistemas e às crescentes complexidade e interdependência. Os sintomas mais observados são os colapsos – crises sociais, ecológicas e institucionais, em uma escala sem precedentes. É difícil encontrar uma corretora que não sofra panes no seu funcionamento.
Muitas pessoas, com as quais tive contato, acreditam que a tecnologia é o principal propulsor de mudanças – um fato cultural convencional observado hoje. Acho que apenas as mudanças mais superficiais estão sendo provocadas pela tecnologia, com exceção da tecnologia que move a informação.
Grande parte do que está acontecendo na área da tecnologia permite fazer o que as pessoas sempre fizeram, porém mais depressa. Parecemos especialmente atraídos pelo ‘mais’ e ‘mais depressa’, como essência da inovação. Nunca achamos que algo é feito com rapidez suficiente, portanto sempre queremos fazê-lo um pouco mais depressa.
Isso parece uma obsessão, já que ninguém até agora descobriu como melhorar a qualidade de vida um pouco mais depressa, pois as coisas que realçam essa qualidade de vida envolvem a desaceleração. O que se observa é o foco centrado mais na quantidade do que na qualidade de vida: a velocidade é muito mais tentadora.
A segunda força motriz, a globalização surge quando uma corretora, e são poucas, opera num ambiente de negócios global, no qual se pode produzir serviços e vender qualquer coisa em qualquer lugar.
Entretanto, a terceira razão para toda essa mudança que estamos vivenciando é a mais importante.
Um colapso nervoso no processamento, relacionado à incapacidade da maioria dos gestores de corretoras em compreender e gerenciar os complexos sistemas humanos.
O progresso tecnológico irracional pode ampliar esses problemas, contribuindo para aumentar a complexidade quando não se compreende a complexidade já existente. Parece tudo sem controle, dirigindo por uma rua escura com pouca ou nenhuma luz, associando-se ao progresso tecnológico que se resume na aceleração, pode-se prever o que acontecerá!
Por outro lado, tecnologias como a do computador também podem desempenhar um papel positivo e vital na compreensão da complexidade que estamos criando, mas esses benefícios não estão apenas na tecnologia – e sim na interação entre as tecnologias e, principalmente, nas novas interpretações conceituais sobre sistemas complexos.
Mudanças sem precedentes estão ocorrendo nos sistemas sociais, no mercado de seguros (fusões, incorporações,...), crescimento econômico brasileiro,... Da mesma forma que o homem está destruindo a biodiversidade, também estamos destruindo a diversidade cultural, o “reservatório” da evolução cultural. A homogeneização da diversidade cultural e a destruição da história cultural são forças centrais que estão por trás dos colapsos sociais que ocorrem em todo o mundo.
Para a maioria das corretoras, questões como essas estão “fora da agenda” – não são nem mesmo remotamente consideradas, quanto mais discutidas. E, no entanto, essas mesmas corretoras são formadas por seres humanos, e estes estão se sentindo cada vez mais desconfortáveis. Eles se sentem cada vez mais apreensivos a respeito dos colapsos que ocorrem e que estão por ocorrer. Cada vez mais apreensivos com a desestruturação familiar e social. Cada vez mais apreensivos com o crescimento da violência, com a contínua concentração de riqueza e poder, e outros fatores. Eles gostariam de acreditar que esses “grandes problemas” se solucionariam sózinhos, que a tecnologia a ser ainda desenvolvida providenciaria as soluções. Mas então eles olham para o mundo, para as conseqüências definitivas do progresso tecnológico até o presente, e sua certeza diminui. Eles convivem com essa situação deixando de pensar no futuro, ocupando-se em reagir aos colapsos. Mas estão apreensivos. Estão temerosos. Realmente não sabem o que pensar e nem o que dizer aos seus filhos.
Tudo isso fala de uma nova realidade. Estamos sendo confrontados com uma classe totalmente nova de problemas para os quais estamos completamente despreparados. São as “crises sistêmicas”. Elas não têm causas simples ou locais. Esses problemas representam subprodutos involuntários do modo como todo o sistema de progresso funciona. Uma avaliação racional proporia “diminua a velocidade”. Tanta coisa está mudando que não conseguimos compreender, e deveríamos tentar readquirir algum equilíbrio e perspectiva, para compreender essas mudanças instantâneas. Mas por que não podemos diminuir a velocidade? Porque não temos literalmente capacidade alguma para controlar nosso comportamento.
A força mais intensa que impulsiona as mudanças, é a consciência, mesmo que obscura e mal formulada de que estamos em sérias dificuldades. À medida que essa consciência aumentar, conseguiremos ver mais claramente que o papel das organizações precisa mudar, porque o mundo em que viveremos será radicalmente diferente. E, para desempenhar um novo papel, as corretoras precisarão desenvolver recursos novos para compreender e lidar com a complexidade.
Para potencializar esse aumento do nível de consciência, a contribuição de Dee Hock no livro “Birth of the Chaordic age”, o conceito de organizações caórdicas representa um relato sobre a criação da VISA Internacional. Partindo de sua experiência na gestação de um organização que tem hoje uma presença global e propondo uma reflexão a respeito da natureza das organizações, Dee Hock apresenta uma visão profundamente inspiradora sobre o potencial de transformação que organizações construídas sobre novos princípios possuem.
A etimologia da palavra caórdico (caos + ordem) nos conduz para a seguinte definição:
Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema auto governado que combine harmoniosamente características de ordem e caos.
Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem.
Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
As características das organizações caórdicas:
- São baseadas numa definição clara de identidade (missão, valores e visão de futuro).
- São auto organizantes e auto governantes em suas partes e no todo.
- Existem primariamente para atribuir poder as suas partes constituentes.
- São movidas a partir da periferia e unidas a patir do núcleo.
- São sólidas em sua identidade e flexíveis em sua forma e função.
- Distribuem equitativamente poder, direito, responsabilidade e resultado.
- Combinam harmoniosamente cooperação e competição.
- Aprendem, adaptam e inovam em ciclos contínuos de expansão.
- São compativeis com o espírito humano e com a biosfera.
- Liberam e ampliam a ingenuidade, a iniciativa e o discernimento.
- São compatíveis e incentivam diversidade, complexidade e mudança.
- Harmonizam construtivamente conflitos e paradoxos.
- Restringem métodos de comando e controle.
No mundo organizacional moderno as pessoas se constituem no diferencial competitivo. Isso porque tudo o mais se encontra disponível. O mercado iguala todos, desde a tecnologia da informação aos sistemas de gestão. Todos estão submetidos às mesmas circunstâncias.
As pessoas são únicas e é nessa “unicidade” que está o segredo do sucesso das corretoras. No entanto, para as pessoas tornarem-se um diferencial competitivo, há que se respeitar os quatro princípios das organizações caórdicas.
O primeiro é a participação intensa. As corretoras de seguros bem sucedidas estimulam fortemente a participação. Todos atuam em tudo, participam de tudo. Não há aquela cultura do “não fui contratado para isso” ou, ainda, “isso não é tarefa minha”. Todos estão juntos para contribuir com suas competências, na gestão, na solução de problemas, na colaboração e na cooperação. No modelo tradicional, o máximo que se consegue é que as pessoas façam tudo o que podem, mas não o que devem. Na organização caórdica, todo mundo se compromete. O resultado é a potencialização do conhecimento agregado. A participação intensa cria compromissos com integração e resultados.
O segundo é a comunicação intensa. Quanto melhor for a comunicação menos atropelos. A comunicação deve ser estimulada como uma ferramenta vital para o trabalho. A maioria dos problemas, pendências, erros,... que ocorrem nas corretoras são provocados por falhhas de comunicação. É necessário que todos estejam interligados por redes conversacionais, informatizadas ou não. Os temas do trabalho devem ser difundidos por toda a empresa e todos os gestores devem atuar na discussão deles. Houve um tempo em que se dizia: vamos parar com a conversa e trabalhar. Hoje, a fala é outra: vamos conversar muito porque há muito trabalho a ser feito. A organização caórdica, ao estimular a comunicação, estimula a integração das pessoas e as mantêm no mesmo foco. Quanto mais conversamos, mais criamos a possibilidade de um valor agregado comum.
O terceiro é o respeito mútuo. As corretoras vivem em decorrência da qualidade das relações que estabelecem. O relacionamento entre cliente e corretora, entre os funcionários da corretora e entre corretora e seguradoras representa oportunidades de crescimento. Para isso ser aperfeiçoado as pessoas precisam se ver como livres, legítimas, autônomas e diferentes, respeitando o outro exatamente pelo simples fato dele ser diferente. A idéia é não se tomar referência ou modelo, mas sim atuar como colaborador de um empreendimento coletivo.
O quarto princípio é a criatividade. Problemas novos tratados com soluções novas e problemas velhos vistos por novas perspectivas. Isso faz toda a diferença. Corretoras pouco criativas fazem o que todos fazem, não acrescentam diferenciais competitivos em seu negócio, não agregam valor a produtos e serviços, ficam a reboque do mercado. Corretoras criativas apresentam novos caminhos, novas soluções, novos produtos, novo jeito de trabalhar. Organizações caórdicas constroem o futuro pelo exercício criativo.
A visão de organizações caórdicas ajuda a enfrentar as turbulências organizacionais e a sobreviver no caos realçando a importância dos gestores contemplar mais cenários no planejamento e tentar prever novas ameaças, mudando o comportamento, percebendo as mudanças pessoalmente e não simplesmente lendo relatórios.
Para concretizar esses conceitos devem ser seguidos os mandamentos:
1- Faça planejamento de curta duração: “O plano estratégico de três anos é importante, mas fazer planos de curta duração, revisando-os periodicamente é fundamental para sobreviver no caos”.
2- Saia do escritório. Adotar a postura do corretor enclausurado, que conhece o mundo apenas por meio de relatórios e não pela própria experiência, nunca foi tão perigoso quanto agora. “O gestor de uma corretora hoje precisa perceber as mudanças pessoalmente.”
3- Invista em marketing. Assim como ocorre com a inovação, os investimentos em marketing costumam ser as primeiras vítimas de cortes em tempos de crise. Resista a esse impulso. “É preciso projetar a corretora no mercado”.
4- Conheça seus clientes. Mais do que nunca, os gestores de corretoras precisam ampliar o conhecimento dos seus clientes. “Sob a pressão de uma crise, os clientes podem mudar seus hábitos – mesmo aqueles que você sempre achou que conhecia bem. Fique perto deles. Pesquise-os periodicamente mais do que antes.”
5- Mantenha os talentos. Por mais que seja tentador recorrer às demissões para assegurar os resultados de curto prazo, esse deve ser o último recurso. “Se você demitir bons profissionais durante uma recessão, você provavelmente vai recontratá-los quando a situação melhorar – o que pode custar mais caro.”
6- Corte produtos e serviços que não agregam valor. Se um serviço não gera resultados, elimine-o. Na hora do aperto não dá para continuar colocando dinheiro em projetos que não trazem resultados. “Em tempos de turbulências, você precisa valorizar seus serviços e produtos mais fortes.”
A informação e o conhecimento novo inauguram novos relacionamentos entre as pessoas, novas formas de comando e controle e novos aspectos centrados em criatividade, inovação e improvisação. Em muitos aspectos haverá evolução da postura de controle para uma postura de coordenação na ação de gestão das pessoas e dos processos. O poder doravante se encaminhará para onde estiver o conhecimento que estará espalhado por todos os níveis e em todas as dimensões. A velocidade e intensidade das mudanças condenam as pessoas e as organizações que se prendem na rotina. A busca da compreensão, no presente, de como será o futuro determinará as atitudes e as estratégias. O dia a dia impede a reflexão sobre o futuro; no dia a dia o urgente não dá espaço ao importante e a função básica do gestor de uma corretora é criar o futuro de sua organização.O conhecimento passa a ser o resultado do desenvolvimento, em sinergia entre todos os agentes, com estruturação em rede, de configuração mutante, instável, adaptativa e em conflito, para agregação de valores, atraídos pelo estímulo permanente de fazer bem feito a coisa possível, tanto no processo, como no resultado, como no valor agregado. E cada agente dessa rede de aprendizado tem um modelo mental e com base nele vê o mundo e toma decisões. E cada decisão será resultado do acoplamento de diversos agentes, como a posição decorrente dos campos de influência de cada um.
As três forças são: tecnologia, globalização e processamento. Enquanto as duas primeiras são facilmente compreensíveis, concretas e amplamente difundidas em mídias especializadas, a terceira, que aqui chamo de processamento, por não achar outro termo mais apropriado, está ligada ao crescimento econômico, ao estresse dos sistemas e às crescentes complexidade e interdependência. Os sintomas mais observados são os colapsos – crises sociais, ecológicas e institucionais, em uma escala sem precedentes. É difícil encontrar uma corretora que não sofra panes no seu funcionamento.
Muitas pessoas, com as quais tive contato, acreditam que a tecnologia é o principal propulsor de mudanças – um fato cultural convencional observado hoje. Acho que apenas as mudanças mais superficiais estão sendo provocadas pela tecnologia, com exceção da tecnologia que move a informação.
Grande parte do que está acontecendo na área da tecnologia permite fazer o que as pessoas sempre fizeram, porém mais depressa. Parecemos especialmente atraídos pelo ‘mais’ e ‘mais depressa’, como essência da inovação. Nunca achamos que algo é feito com rapidez suficiente, portanto sempre queremos fazê-lo um pouco mais depressa.
Isso parece uma obsessão, já que ninguém até agora descobriu como melhorar a qualidade de vida um pouco mais depressa, pois as coisas que realçam essa qualidade de vida envolvem a desaceleração. O que se observa é o foco centrado mais na quantidade do que na qualidade de vida: a velocidade é muito mais tentadora.
A segunda força motriz, a globalização surge quando uma corretora, e são poucas, opera num ambiente de negócios global, no qual se pode produzir serviços e vender qualquer coisa em qualquer lugar.
Entretanto, a terceira razão para toda essa mudança que estamos vivenciando é a mais importante.
Um colapso nervoso no processamento, relacionado à incapacidade da maioria dos gestores de corretoras em compreender e gerenciar os complexos sistemas humanos.
O progresso tecnológico irracional pode ampliar esses problemas, contribuindo para aumentar a complexidade quando não se compreende a complexidade já existente. Parece tudo sem controle, dirigindo por uma rua escura com pouca ou nenhuma luz, associando-se ao progresso tecnológico que se resume na aceleração, pode-se prever o que acontecerá!
Por outro lado, tecnologias como a do computador também podem desempenhar um papel positivo e vital na compreensão da complexidade que estamos criando, mas esses benefícios não estão apenas na tecnologia – e sim na interação entre as tecnologias e, principalmente, nas novas interpretações conceituais sobre sistemas complexos.
Mudanças sem precedentes estão ocorrendo nos sistemas sociais, no mercado de seguros (fusões, incorporações,...), crescimento econômico brasileiro,... Da mesma forma que o homem está destruindo a biodiversidade, também estamos destruindo a diversidade cultural, o “reservatório” da evolução cultural. A homogeneização da diversidade cultural e a destruição da história cultural são forças centrais que estão por trás dos colapsos sociais que ocorrem em todo o mundo.
Para a maioria das corretoras, questões como essas estão “fora da agenda” – não são nem mesmo remotamente consideradas, quanto mais discutidas. E, no entanto, essas mesmas corretoras são formadas por seres humanos, e estes estão se sentindo cada vez mais desconfortáveis. Eles se sentem cada vez mais apreensivos a respeito dos colapsos que ocorrem e que estão por ocorrer. Cada vez mais apreensivos com a desestruturação familiar e social. Cada vez mais apreensivos com o crescimento da violência, com a contínua concentração de riqueza e poder, e outros fatores. Eles gostariam de acreditar que esses “grandes problemas” se solucionariam sózinhos, que a tecnologia a ser ainda desenvolvida providenciaria as soluções. Mas então eles olham para o mundo, para as conseqüências definitivas do progresso tecnológico até o presente, e sua certeza diminui. Eles convivem com essa situação deixando de pensar no futuro, ocupando-se em reagir aos colapsos. Mas estão apreensivos. Estão temerosos. Realmente não sabem o que pensar e nem o que dizer aos seus filhos.
Tudo isso fala de uma nova realidade. Estamos sendo confrontados com uma classe totalmente nova de problemas para os quais estamos completamente despreparados. São as “crises sistêmicas”. Elas não têm causas simples ou locais. Esses problemas representam subprodutos involuntários do modo como todo o sistema de progresso funciona. Uma avaliação racional proporia “diminua a velocidade”. Tanta coisa está mudando que não conseguimos compreender, e deveríamos tentar readquirir algum equilíbrio e perspectiva, para compreender essas mudanças instantâneas. Mas por que não podemos diminuir a velocidade? Porque não temos literalmente capacidade alguma para controlar nosso comportamento.
A força mais intensa que impulsiona as mudanças, é a consciência, mesmo que obscura e mal formulada de que estamos em sérias dificuldades. À medida que essa consciência aumentar, conseguiremos ver mais claramente que o papel das organizações precisa mudar, porque o mundo em que viveremos será radicalmente diferente. E, para desempenhar um novo papel, as corretoras precisarão desenvolver recursos novos para compreender e lidar com a complexidade.
Para potencializar esse aumento do nível de consciência, a contribuição de Dee Hock no livro “Birth of the Chaordic age”, o conceito de organizações caórdicas representa um relato sobre a criação da VISA Internacional. Partindo de sua experiência na gestação de um organização que tem hoje uma presença global e propondo uma reflexão a respeito da natureza das organizações, Dee Hock apresenta uma visão profundamente inspiradora sobre o potencial de transformação que organizações construídas sobre novos princípios possuem.
A etimologia da palavra caórdico (caos + ordem) nos conduz para a seguinte definição:
Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema auto governado que combine harmoniosamente características de ordem e caos.
Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem.
Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
As características das organizações caórdicas:
- São baseadas numa definição clara de identidade (missão, valores e visão de futuro).
- São auto organizantes e auto governantes em suas partes e no todo.
- Existem primariamente para atribuir poder as suas partes constituentes.
- São movidas a partir da periferia e unidas a patir do núcleo.
- São sólidas em sua identidade e flexíveis em sua forma e função.
- Distribuem equitativamente poder, direito, responsabilidade e resultado.
- Combinam harmoniosamente cooperação e competição.
- Aprendem, adaptam e inovam em ciclos contínuos de expansão.
- São compativeis com o espírito humano e com a biosfera.
- Liberam e ampliam a ingenuidade, a iniciativa e o discernimento.
- São compatíveis e incentivam diversidade, complexidade e mudança.
- Harmonizam construtivamente conflitos e paradoxos.
- Restringem métodos de comando e controle.
No mundo organizacional moderno as pessoas se constituem no diferencial competitivo. Isso porque tudo o mais se encontra disponível. O mercado iguala todos, desde a tecnologia da informação aos sistemas de gestão. Todos estão submetidos às mesmas circunstâncias.
As pessoas são únicas e é nessa “unicidade” que está o segredo do sucesso das corretoras. No entanto, para as pessoas tornarem-se um diferencial competitivo, há que se respeitar os quatro princípios das organizações caórdicas.
O primeiro é a participação intensa. As corretoras de seguros bem sucedidas estimulam fortemente a participação. Todos atuam em tudo, participam de tudo. Não há aquela cultura do “não fui contratado para isso” ou, ainda, “isso não é tarefa minha”. Todos estão juntos para contribuir com suas competências, na gestão, na solução de problemas, na colaboração e na cooperação. No modelo tradicional, o máximo que se consegue é que as pessoas façam tudo o que podem, mas não o que devem. Na organização caórdica, todo mundo se compromete. O resultado é a potencialização do conhecimento agregado. A participação intensa cria compromissos com integração e resultados.
O segundo é a comunicação intensa. Quanto melhor for a comunicação menos atropelos. A comunicação deve ser estimulada como uma ferramenta vital para o trabalho. A maioria dos problemas, pendências, erros,... que ocorrem nas corretoras são provocados por falhhas de comunicação. É necessário que todos estejam interligados por redes conversacionais, informatizadas ou não. Os temas do trabalho devem ser difundidos por toda a empresa e todos os gestores devem atuar na discussão deles. Houve um tempo em que se dizia: vamos parar com a conversa e trabalhar. Hoje, a fala é outra: vamos conversar muito porque há muito trabalho a ser feito. A organização caórdica, ao estimular a comunicação, estimula a integração das pessoas e as mantêm no mesmo foco. Quanto mais conversamos, mais criamos a possibilidade de um valor agregado comum.
O terceiro é o respeito mútuo. As corretoras vivem em decorrência da qualidade das relações que estabelecem. O relacionamento entre cliente e corretora, entre os funcionários da corretora e entre corretora e seguradoras representa oportunidades de crescimento. Para isso ser aperfeiçoado as pessoas precisam se ver como livres, legítimas, autônomas e diferentes, respeitando o outro exatamente pelo simples fato dele ser diferente. A idéia é não se tomar referência ou modelo, mas sim atuar como colaborador de um empreendimento coletivo.
O quarto princípio é a criatividade. Problemas novos tratados com soluções novas e problemas velhos vistos por novas perspectivas. Isso faz toda a diferença. Corretoras pouco criativas fazem o que todos fazem, não acrescentam diferenciais competitivos em seu negócio, não agregam valor a produtos e serviços, ficam a reboque do mercado. Corretoras criativas apresentam novos caminhos, novas soluções, novos produtos, novo jeito de trabalhar. Organizações caórdicas constroem o futuro pelo exercício criativo.
A visão de organizações caórdicas ajuda a enfrentar as turbulências organizacionais e a sobreviver no caos realçando a importância dos gestores contemplar mais cenários no planejamento e tentar prever novas ameaças, mudando o comportamento, percebendo as mudanças pessoalmente e não simplesmente lendo relatórios.
Para concretizar esses conceitos devem ser seguidos os mandamentos:
1- Faça planejamento de curta duração: “O plano estratégico de três anos é importante, mas fazer planos de curta duração, revisando-os periodicamente é fundamental para sobreviver no caos”.
2- Saia do escritório. Adotar a postura do corretor enclausurado, que conhece o mundo apenas por meio de relatórios e não pela própria experiência, nunca foi tão perigoso quanto agora. “O gestor de uma corretora hoje precisa perceber as mudanças pessoalmente.”
3- Invista em marketing. Assim como ocorre com a inovação, os investimentos em marketing costumam ser as primeiras vítimas de cortes em tempos de crise. Resista a esse impulso. “É preciso projetar a corretora no mercado”.
4- Conheça seus clientes. Mais do que nunca, os gestores de corretoras precisam ampliar o conhecimento dos seus clientes. “Sob a pressão de uma crise, os clientes podem mudar seus hábitos – mesmo aqueles que você sempre achou que conhecia bem. Fique perto deles. Pesquise-os periodicamente mais do que antes.”
5- Mantenha os talentos. Por mais que seja tentador recorrer às demissões para assegurar os resultados de curto prazo, esse deve ser o último recurso. “Se você demitir bons profissionais durante uma recessão, você provavelmente vai recontratá-los quando a situação melhorar – o que pode custar mais caro.”
6- Corte produtos e serviços que não agregam valor. Se um serviço não gera resultados, elimine-o. Na hora do aperto não dá para continuar colocando dinheiro em projetos que não trazem resultados. “Em tempos de turbulências, você precisa valorizar seus serviços e produtos mais fortes.”
A informação e o conhecimento novo inauguram novos relacionamentos entre as pessoas, novas formas de comando e controle e novos aspectos centrados em criatividade, inovação e improvisação. Em muitos aspectos haverá evolução da postura de controle para uma postura de coordenação na ação de gestão das pessoas e dos processos. O poder doravante se encaminhará para onde estiver o conhecimento que estará espalhado por todos os níveis e em todas as dimensões. A velocidade e intensidade das mudanças condenam as pessoas e as organizações que se prendem na rotina. A busca da compreensão, no presente, de como será o futuro determinará as atitudes e as estratégias. O dia a dia impede a reflexão sobre o futuro; no dia a dia o urgente não dá espaço ao importante e a função básica do gestor de uma corretora é criar o futuro de sua organização.O conhecimento passa a ser o resultado do desenvolvimento, em sinergia entre todos os agentes, com estruturação em rede, de configuração mutante, instável, adaptativa e em conflito, para agregação de valores, atraídos pelo estímulo permanente de fazer bem feito a coisa possível, tanto no processo, como no resultado, como no valor agregado. E cada agente dessa rede de aprendizado tem um modelo mental e com base nele vê o mundo e toma decisões. E cada decisão será resultado do acoplamento de diversos agentes, como a posição decorrente dos campos de influência de cada um.
sexta-feira, 16 de outubro de 2009
Fusões no mercado de seguros acirra a concorrência.
O Banco do Brasil anunciou a reorganização de suas atividades em seguros, incluindo uma parceria com a Mapfre. Esta parceria deve ser definida em até 60 dias e terá o BB como minoritário. Uma segunda fase da reestruturação está em andamento e deve ser anunciada em breve, implicando em novas parcerias nas áreas de saúde, previdência e capitalização.
A parceria com a Mapfre no Brasil pode se estender para outras regiões, como América Latina, Estados Unidos, Japão e África, sendo um dos canais da estratégia de internacionalização do BB, que pretende se tornar um banco global de acordo com Bendini, presidente do BB.
A parceria visa a ampliar a distribuição dos produtos da Mapfre e do BB, tanto pela rede de agências do BB como pelos cerca de 10,6 mil corretores credenciados pela Mapfre. Segundo as companhias, 80% dos produtos de seguros vendidos no Brasil ocorrem por meio de corretoras. A Mapfre pretende dobrar o número de corretores nos próximos anos.
A parceria com a Mapfre no Brasil pode se estender para outras regiões, como América Latina, Estados Unidos, Japão e África, sendo um dos canais da estratégia de internacionalização do BB, que pretende se tornar um banco global de acordo com Bendini, presidente do BB.
A parceria visa a ampliar a distribuição dos produtos da Mapfre e do BB, tanto pela rede de agências do BB como pelos cerca de 10,6 mil corretores credenciados pela Mapfre. Segundo as companhias, 80% dos produtos de seguros vendidos no Brasil ocorrem por meio de corretoras. A Mapfre pretende dobrar o número de corretores nos próximos anos.
quinta-feira, 15 de outubro de 2009
Inovação e Criatividade: Habilidade do gerente comercial
A área comercial de uma empresa é fortemente influenciada pelas mudanças que ocorrem num ambiente competitivo: enfrentar bruscas alterações no mercado; confrontar-se com ambigüidades das demandas e valores dos stakeholders para garantir um sentido de direção em meio às oscilações entre crescimento e desaquecimento da economia.
Tal realidade requer mudanças, sobretudo no comportamento das pessoas. Neste aspecto a criatividade é a base para essas mudanças e um dos fatores que contribuem para a compreensão de como potencializar essa competência consiste em saber reconhecer a existência dos modelos mentais.
Por outro lado, as pessoas tendem a apresentar uma resistência a mudanças. Para compreender a postura de resistência ao novo, devemos conhecer o conceito de modelos mentais – termo criado pelo psicólogo escocês Kenneth Craik: "Modelos mentais são as crenças, imagens e pressupostos profundamente arraigados que temos sobre nós mesmos, nosso mundo, nossas organizações e como nos encaixamos neles”.(HUTCHENS, 2001).
Os projetos a serem desenvolvidos necessitam da criatividade para produzirem inovações, que se constituem na característica fundamental utilizada como diferencial competitivo no atual mundo dos negócios.
Outro ponto a ser considerado refere-se ao gerente comercial atuando como líder de uma equipe, sendo importante enfatizar os fatores que contribuem para a criatividade da equipe.
“Dentre estes fatores destacamos os aspectos motivacionais que têm se transformado em componentes primordiais da produção criativa e que estão ligados a um impulso para a realização”. (DE BONO, 1994).
Portanto, o desafio da criatividade faz com que o gerente preocupe-se em investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam através do processo criativo do trabalho da equipe.
O gerente comercial se vê obrigado a utilizar criatividade como instrumento de apoio para encontrar alternativas que, não só solucionem os problemas identificados, mas, principalmente para aproveitar oportunidades que potencializem os indicadores de desempenho do negócio.
Embora os termos criatividade e inovação muitas vezes sejam considerados sinônimos, inovação tem sido mais utilizada em nível de resultado e criatividade, em relação a pessoas ou grupos. Assim, a criatividade do indivíduo seria o fator fundamental para a geração da inovação.
A inovação pressupõe a existência da criatividade e origina-se no compromisso com a ação. É o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática, envolvendo sua geração, aceitação e implementação. Trata-se de aplicações concretas de idéias novas numa dada situação. A criatividade só pode ser reconhecida se aplicada.
Num projeto, a introdução dessas novidades pode ocorrer sob duas formas de inovação:
- do processo de gerenciamento – criação de novas maneiras de se fazer os projetos;
- de produtos do projeto – criação de produtos e serviços novos ou aperfeiçoados.
A aplicação das idéias geradas se relaciona à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor, para assegurar que o potencial do serviço ou do novo produto seja plenamente alcançado.
Assim, a inovação resulta do empenho com a qualidade, com a satisfação e de compromisso de ação dos stakeholders. É, sobretudo, resultado de uma predisposição organizacional para facilitar as condições propícias aos envolvidos na conquista de novas oportunidades e de horizontes mais amplos.
A geração de idéias novas é essencialmente uma questão individual, de pequenos grupos. A inovação é um processo coletivo: altera crenças, hábitos e interesses sedimentados de indivíduos e grupos. Depende mais da capacidade humana disponível do que, somente, das habilidades gerenciais.
Uma inovação é considerada válida quando traz resultados positivos. De nada adianta inovar se não forem projetados benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade. Entretanto, não se desiste na primeira tentativa. Muitas vezes, o processo de inovar requer abertura para aceitar os fracassos de uma inovação implantada e de aprendizagem com os erros.
O gerente precisa possuir mente aberta e focar seus esforços em direção à participação e inclusão dos colaboradores no processo de inovação. Cabe a ele criar um ambiente de motivação e estímulo à inovação, promovendo ações que estimulem as pessoas, como:
- manter oportunidades abertas a todos os participantes da equipe;
- divulgar os resultados das inovações;
- reforçar positivamente a equipe;
- propor novos desafios;
- manter relacionamento aberto.
Com essa atitude, o gerente consegue manter sua equipe atualizada e motivada, obtendo feitos fantásticos de seus colaboradores. Trabalhar com outras pessoas permite que cada um ultrapasse suas próprias limitações, utilize recursos que estão além do plano individual e passe do esforço pessoal para operações maiores.
A adoção da criatividade como uma prática é uma tarefa complexa, porém vital. Ela pode e deve ser estimulada por líderes de grupos, gerando um ambiente criativo, onde a expressão e a vontade de buscar soluções incorporam-se constantemente e levam à inovação, fator indispensável para que a organização mantenha-se destacada da concorrência e valorizada pelo cliente.
Tal realidade requer mudanças, sobretudo no comportamento das pessoas. Neste aspecto a criatividade é a base para essas mudanças e um dos fatores que contribuem para a compreensão de como potencializar essa competência consiste em saber reconhecer a existência dos modelos mentais.
Por outro lado, as pessoas tendem a apresentar uma resistência a mudanças. Para compreender a postura de resistência ao novo, devemos conhecer o conceito de modelos mentais – termo criado pelo psicólogo escocês Kenneth Craik: "Modelos mentais são as crenças, imagens e pressupostos profundamente arraigados que temos sobre nós mesmos, nosso mundo, nossas organizações e como nos encaixamos neles”.(HUTCHENS, 2001).
Os projetos a serem desenvolvidos necessitam da criatividade para produzirem inovações, que se constituem na característica fundamental utilizada como diferencial competitivo no atual mundo dos negócios.
Outro ponto a ser considerado refere-se ao gerente comercial atuando como líder de uma equipe, sendo importante enfatizar os fatores que contribuem para a criatividade da equipe.
“Dentre estes fatores destacamos os aspectos motivacionais que têm se transformado em componentes primordiais da produção criativa e que estão ligados a um impulso para a realização”. (DE BONO, 1994).
Portanto, o desafio da criatividade faz com que o gerente preocupe-se em investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam através do processo criativo do trabalho da equipe.
O gerente comercial se vê obrigado a utilizar criatividade como instrumento de apoio para encontrar alternativas que, não só solucionem os problemas identificados, mas, principalmente para aproveitar oportunidades que potencializem os indicadores de desempenho do negócio.
Embora os termos criatividade e inovação muitas vezes sejam considerados sinônimos, inovação tem sido mais utilizada em nível de resultado e criatividade, em relação a pessoas ou grupos. Assim, a criatividade do indivíduo seria o fator fundamental para a geração da inovação.
A inovação pressupõe a existência da criatividade e origina-se no compromisso com a ação. É o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática, envolvendo sua geração, aceitação e implementação. Trata-se de aplicações concretas de idéias novas numa dada situação. A criatividade só pode ser reconhecida se aplicada.
Num projeto, a introdução dessas novidades pode ocorrer sob duas formas de inovação:
- do processo de gerenciamento – criação de novas maneiras de se fazer os projetos;
- de produtos do projeto – criação de produtos e serviços novos ou aperfeiçoados.
A aplicação das idéias geradas se relaciona à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor, para assegurar que o potencial do serviço ou do novo produto seja plenamente alcançado.
Assim, a inovação resulta do empenho com a qualidade, com a satisfação e de compromisso de ação dos stakeholders. É, sobretudo, resultado de uma predisposição organizacional para facilitar as condições propícias aos envolvidos na conquista de novas oportunidades e de horizontes mais amplos.
A geração de idéias novas é essencialmente uma questão individual, de pequenos grupos. A inovação é um processo coletivo: altera crenças, hábitos e interesses sedimentados de indivíduos e grupos. Depende mais da capacidade humana disponível do que, somente, das habilidades gerenciais.
Uma inovação é considerada válida quando traz resultados positivos. De nada adianta inovar se não forem projetados benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade. Entretanto, não se desiste na primeira tentativa. Muitas vezes, o processo de inovar requer abertura para aceitar os fracassos de uma inovação implantada e de aprendizagem com os erros.
O gerente precisa possuir mente aberta e focar seus esforços em direção à participação e inclusão dos colaboradores no processo de inovação. Cabe a ele criar um ambiente de motivação e estímulo à inovação, promovendo ações que estimulem as pessoas, como:
- manter oportunidades abertas a todos os participantes da equipe;
- divulgar os resultados das inovações;
- reforçar positivamente a equipe;
- propor novos desafios;
- manter relacionamento aberto.
Com essa atitude, o gerente consegue manter sua equipe atualizada e motivada, obtendo feitos fantásticos de seus colaboradores. Trabalhar com outras pessoas permite que cada um ultrapasse suas próprias limitações, utilize recursos que estão além do plano individual e passe do esforço pessoal para operações maiores.
A adoção da criatividade como uma prática é uma tarefa complexa, porém vital. Ela pode e deve ser estimulada por líderes de grupos, gerando um ambiente criativo, onde a expressão e a vontade de buscar soluções incorporam-se constantemente e levam à inovação, fator indispensável para que a organização mantenha-se destacada da concorrência e valorizada pelo cliente.
sexta-feira, 9 de outubro de 2009
Consultoria Técnica para Corretoras de Seguros
A aplicação de Práticas de Melhoria do Valor em empresas de serviços, em especial, Corretoras de Seguros, se constitui numa inovação da Análise do Valor Consultoria e Treinamento e desde 2006 vem contribuindo para o crescimento dos negócios para os clientes.
Como resultado consolidado geral as corretoras que aplicaram estas práticas aumentaram a produção e obtiveram um resultado de crescimento de seu faturamento em cerca de R$ 7,8 milhões de reais no ano de 2008 (representando um crescimento de 22,56%, acima da média do mercado, pois o faturamento com prêmios de seguros cresceu 14,3% em 2008).
Também hourveram aquelas que diminuiram a produção, o que provocou uma queda de R$ 2,4 milhões de reais no faturamento.
O prinicipal motivo alegado pelos empresários de corretoras de seguros foi: "Não executaram os projetos previstos nos trabalhos de consultoria técnica".
No geral o balanço foi positivo em R$ 5,4 milhões de reais para um investimento total de R$ 240 mil reais. Qual outro segmento de negócios pode propiciar um retorno desta magnitude?
A metodologia utilizada na prática foi desenvolvida pela Análise do Valor Consultoria e Treinamento pelo consultor Rodolfo Rodrigues Pereira Filho, PMP. Para entrar em contato utilize: valor@analisedovalor.com.br ou ligue para (11) 9197-3707.
Como resultado consolidado geral as corretoras que aplicaram estas práticas aumentaram a produção e obtiveram um resultado de crescimento de seu faturamento em cerca de R$ 7,8 milhões de reais no ano de 2008 (representando um crescimento de 22,56%, acima da média do mercado, pois o faturamento com prêmios de seguros cresceu 14,3% em 2008).
Também hourveram aquelas que diminuiram a produção, o que provocou uma queda de R$ 2,4 milhões de reais no faturamento.
O prinicipal motivo alegado pelos empresários de corretoras de seguros foi: "Não executaram os projetos previstos nos trabalhos de consultoria técnica".
No geral o balanço foi positivo em R$ 5,4 milhões de reais para um investimento total de R$ 240 mil reais. Qual outro segmento de negócios pode propiciar um retorno desta magnitude?
A metodologia utilizada na prática foi desenvolvida pela Análise do Valor Consultoria e Treinamento pelo consultor Rodolfo Rodrigues Pereira Filho, PMP. Para entrar em contato utilize: valor@analisedovalor.com.br ou ligue para (11) 9197-3707.
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