Desenvolvimento de equipes

RESUMO

Este artigo pretende discutir o trabalho de Desenvolvimento de Equipes, como um momento de aprendizagem, promovido no contexto social, tendo claro que ele é uma estratégia organizacional frente às atuais demandas de mercado. É uma reflexão na medida em que traz à tona, o real significado do Desenvolvimento de Equipes e sua importância no atual cenário de desenvolvimento da economia. Apresentamos o desenvolvimento do tema com foco numa reflexão sobre o papel do desenvolvimento de equipes como agregador de valores das interações sociais seguido das considerações finais.

PALAVRAS-CHAVE: Desenvolvimento de equipes. Interação-social. Aprendizagem em equipes.

INTRODUÇÃO
O ser humano vive num equilíbrio tridimensional entre corpo, mente e meio-ambiente, como se o nosso organismo fosse programado para viver em equilíbrio e todos os órgãos envelhecerem juntos, ao mesmo tempo. Essa é a teoria do relógio biológico a qual prevê que qualquer desequilíbrio nesse sistema resulta em doença. Assim sendo, velhice jamais estaria associada à doença, desde que façamos por manter esse equilíbrio quando nosso mecanismo natural já não consegue fazê-lo por si próprio. Se qualidade de vida depende da manutenção do equilíbrio entre corpo, mente e meio-ambiente, surge daí a concepção do homem como um ser biopsicossocial. Temos uma constituição biológica (física), uma constituição psicológica (mental) e uma relação permanente com o meio (social).
Não se pode relegar nenhum desses fatores se quiser estar sempre de bem com a vida. É bom lembrar que a administração desse complexo biopsicossocial está em nós mesmos. Não podemos jamais permitir que qualquer outro elemento nos administre. Aqui cabe uma história como exemplo.
Um sujeito sai de casa para o trabalho. Dá carona a um amigo e no caminho pára num posto de gasolina para abastecer. O posto está cheio; os frentistas trabalham apressados e visivelmente mal humorados. O rapaz pára o carro junto à bomba; o frentista o vê mas vai atender outro cliente que chegou depois. O motorista espera pacientemente conversando com o amigo. Quando o frentista, vem ele pergunta gentilmente o porquê de todo aquele movimento. O frentista responde brusco:
—Isto é uma droga!... e vai tratando de abrir o tanque do carro sem nenhum cuidado. Bate a tampa sobre o carro, não pergunta quanto deve pôr no tanque, enche-o e derrama manchando a pintura.
O motorista olha tudo, não diz nada, paga e agradece gentilmente dando ainda uma gorjeta; depois despede-se, desejando bom trabalho e um bom dia. O empregado sequer responde e o amigo fica indignado:
—Onde já se viu, você é maltratado, não reclama e ainda agradece e dá gorjeta! Eu já sairia daqui xingando meio mundo!
O rapaz responde: —Não será o mau humor dele que vai estragar o meu dia. O comportamento inadequado dele não vai influenciar o meu, pois quem me administra sou eu. A minha educação não depende da dele.
É tempo de despertar! A força da empresa-equipe voltada ao desenvolvimento sustentável do País será o diferencial de competitividade!
Espaços e sistemas abertos, conhecimentos emergentes e não-lineares, a sociedade global e digital que está se consolidando vêm requerendo novos ambientes de aprendizagem, novas metodologias e processos fundamentados em novos paradigmas da ciência, capazes de dar respostas mais competentes às atuais demandas educacionais que, por sua vez, exigem maior clareza em relação às bases epistemológicas subjacentes às práticas pedagógicas atuais.
Hoje, a sociedade implora pelo desenvolvimento do ser humano, desde o seu crescimento individual quanto ao crescimento da equipe. O processo de desenvolvimento de equipes sinaliza para o surgimento de novas teorias fundamentadas no pensamento sistêmico, biológico e transdisciplinar que, além de combaterem as teorias instrucionistas, fornecem uma base conceitual sólida capaz de fundamentar os processos interativos que surgem nos ambientes de aprendizagem informatizados, sob a perspectiva da construção de conhecimento, envolvendo os processos de auto-organização, equilibração, autonomia, interatividade, interdependência e inovação, que ocorrem a partir do uso de ferramentas computacionais.
As profundas e rápidas transformações em curso no mundo contemporâneo estão requerendo dos profissionais uma revisão de suas formas de atuação. Desenvolvendo uma visão integrada de mundo, qualquer profissional poderá repensar suas práticas e construir novas formas de ação que permitam não só lidar de modo mais eficiente com situações emergentes e inesperadas, como se integrar em redes mais amplas de relações, quanto aperfeiçoar a realização de trabalhos em equipes.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
O Desenvolvimento de Equipes é fundamental ...
• para se pensar o estar no mundo e o convívio social como uma responsabilidade compartilhada;
• para se pensar as relações ecológicas e a construção de propostas de desenvolvimento sustentável;
• para se pensar em viabilizar a descentralização das políticas públicas;
• para se desenvolver a participação das comunidades;
• para trabalhar com mediação na solução de conflitos (nas empresas, nas relações internacionais, nas famílias, nas instâncias judiciais);
• para se pensar a educação como um processo co-construtivo;
• para trabalhar com os recursos das redes sociais;
• para encontrar soluções alternativas em processos decisórios;
• para se pensar a flutuação da liderança nas organizações;
• para se pensar os processos de competição e cooperação no mundo globalizado;
• para se pensar o efeito das relações (do profissional com o cliente)
• para se repensar as doenças e propor alternativas de abordagem;
• para trabalhar com famílias.

O desenvolvimento de equipes, de acordo com o administrador e sociólogo Milioni (2003, p. 63), é o [...] termo utilizado para o conjunto de ações tomadas, de treinamento de competência interpessoal, a fim de desenvolver a efetividade de um grupo, ou seja, para que este alcance um bom índice de trabalho em equipe. O desenvolvimento de equipe é ação muito utilizada no treinamento gerencial, assim como nos programas de Desenvolvimento Organizacional (DO).

Outros autores entendem o desenvolvimento de equipes como momento (tempo) de aprendizagem sistematizada dentro das organizações e também denominada de aprendizagem organizacional ou ainda organizações que aprendem, sendo traduzidas por aquelas com capacidade de criar, adquirir, transferir conhecimentos e modificar comportamentos, através do conhecimento compartilhado de forma coletiva (GARVIN, 1993).

A qualidade das relações, as descobertas, as mudanças de significados e obtenção de novas respostas (criatividade), tendem a adquirir um caráter muito maior que o atingir a produtividade, se todo aquele que trabalhar com equipes tiver claro que está interferindo politicamente neste desenvolvimento, ou seja, que poderá estar trabalhando no sentido de promover trocas de valor ou desconsiderá-las.

Atualmente um considerável número de empresas lutam pela permanência no mercado e buscam, incessantemente, apresentar diferenciais competitivos. Com efeito, as organizações e o trabalho em si, têm se transformado, consideravelmente, diante de fatores como globalização da economia, acirramento das disputas de mercado e, principalmente, o avanço tecnológico.

A forma mais comumente encontrada para desenvolver a gestão das empresas tem se baseado em novas estratégias de envolvimento e da busca do comprometimento das pessoas.

Mas até que ponto essas estratégias contribuem para a promoção integral do indivíduo, promoção entendida não somente como evolução profissional de status ou financeira, mas também em nível pessoal, através dos novos conhecimentos obtidos, traduzidos pela possibilidade de uso que se pode fazer destes. Ou promovem a alienação _ entendida aqui como crescimento e evolução utilizada única e exclusivamente para fins da produtividade?

Cabe ressaltar o quanto é importante ter claro em que racionalidade da lógica capitalista, acontecerá o desenvolvimento de equipes nas diferentes organizações. Sabê-la é importante, na medida em que nesse espaço serão desenvolvidas identidades que estarão experimentando situações de aprendizagem numa determinada condição e realidade, com sua ideologia, costumes, moral, entre outros. Explicando, algumas organizações dão maior autonomia e liberdade de participação aos indivíduos e ou a grupos de trabalho, outras menos e em outras ela inexiste. Entender o contexto, cultura, situação econômica, posição de mercado e localização geográfica, enquanto condições concretas é fundamental para a compreensão do processo e obtenção do momento (performance) que se deseja para a equipe.

Assim sendo, o Desenvolvimento de Equipes deverá oferecer a todos a possibilidade de realização, ou seja dar condições para que os participantes se coloquem enquanto sujeitos e não como objetos no processo.

Com a crescente redução dos postos de trabalho como conseqüência da modernização, um novo perfil profissional emergiu: o polivalente ou multifuncional. No entanto, são muitas as informações disponíveis, e o ser humano, por mais que esteja em constante busca de novos conhecimentos, parece que sempre está desatualizado.

São muitos os requisitos para aqueles que desejam estar aptos à uma colocação no Mercado de Trabalho: falar inglês, saber informática, ser comunicativo, ser “emocionalmente inteligente”, enfim, frente a tantas exigências, toda pessoa que disputa ou perde uma oportunidade de trabalho, sente na pele a importância de estar em contínuo desenvolvimento.

Caberá a todo mediador (ou facilitador) de Desenvolvimento de Equipes, como parte integrante do processo de desenvolvimento, propiciar e estimular um espaço rico em debates, questionamentos, participação, sugestões entre outros.

Se na equipe se atingir um ambiente ético frente às diferentes idéias, nas quais diferenças são bem aceitas em função da busca de soluções comuns, em que a reflexão crítica possa estar presente, pode-se dizer que as interações estão sendo de valor, ou como define Vigotski (1991): valorativas.

Aprender é a possibilidade de crescer com as diferenças das experiências dos outros que formam o grupo de aprendizagem, cujo o desenvolvimento cognitivo dependerá não exclusivamente do conteúdo a ser adquirido, mas sobretudo das relações que se estabelecem. Para Vigotski (1991) isso é o processo de aprendizagem.

As equipes são formadas por subjetividades únicas que merecem oportunidades de crescimento igualmente socializadas. O responsável pelo desenvolvimento da equipe, realizará suas avaliações e ficará sujeito ao mesmo processo. Essa coerência entre discurso e prática, fará a diferença no fazer Desenvolvimento de Equipes.

Há na atualidade, um crescente interesse nas teorias sócio-históricas e sócio-interacionistas por parte de muitos que trabalham com educação. As teorias de Paulo Freire e Vygotsky são utilizadas como embasamento para propostas sobre o processo de elaboração do conhecimento.

Como resultado da relação com essa nova maneira de pensar e agir na prática educativa, é possível perceber que nas falas dos profissionais relacionados ao ensino, o termo interação social é citado constantemente.

Contudo, deve-se ter claro que nem todas as interações têm valor formativo, cabendo ao mediador / facilitador de desenvolvimento de aprendizagem na organização, saber exatamente o que deverá estar incentivando e promovendo, de forma que essas interações adquiram valor formativo.

Quais seriam as interações de valor? Exatamente aquelas que propiciem a todos, no grupo, oportunidades de participação e superação, que exijam organização da equipe para determinado fim, que solicitem negociações, que estimulem o saber ouvir, assim como desenvolvam o comunicar, não deixando de lado aquilo que Senge (1997), chama de aprender a aprender e que propicia a liberação de enorme força criativa, benefício para a organização, mas tambémpara quem aprende.

Para Vygotsky (1991) o homem é essencialmente social e é na interação com o outro, mediado pela linguagem, que esse se constitui e se desenvolve enquanto sujeito de tal forma que as observações e conhecimentos de todos os seres humanos convertem-se assim, em propriedade de cada um ou, pelo menos, pode chegar a tal pela experiência socialmente distribuída e compartilhada.

...a apropriação da cultura acontece no interior das relações interpessoais e isso significa desenvolvimento com o auxílio de outros, que no momento histórico da interação estão mais desenvolvidos. Nesse enfoque, cada um no grupo é responsável por parte do processo de construção do conhecimento, uma vez que sempre que não conseguir solucionar um problema sozinho, partilhará no seu grupo a solução, até que esta seja alcançada (VYGOTSKY, 1991).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Não seria justo contemplar o perfil do profissional do futuro: generalista, flexível, e desenvolvido, esquecendo as seqüelas de um processo histórico de robotização e alienação no trabalho, prevê Antunes (1999).

Deixar de agir no sentido de mudar a realidade que se tem, assim como não preparar as gerações futuras para que evitem ou reduzam ao máximo as diferenças de conhecimento, consiste no mínimo um crime, pois a ideologia diz que “O Trabalho dignifica o Homem”. A dignidade se estabelece pela libertação e esta pela educação e desenvolvimento de um povo. O trabalho é também espaço onde ocorrem interações e situações de aprendizagem, dessa forma deve se esboçar que tipo de educação se quer (FREIRE, 1986).

Vygotsky (1991), propõe uma concepção de aprendizagem, através das interações sociais, em que o crescimento acontece justamente pelas diferentes contribuições, valorativamente mediadas. Cabe a todo aquele que trabalha com desenvolvimento de equipes nas organizações de trabalho, em muitos casos profissionais formados em Psicologia, fazer uso dessa contribuição, para tornar esse espaço de aprendizagem um local onde diferenças possam ser acolhidas e transformadas socialmente.

Diante da pressão competitiva, melhorias em desempenho só podem ser plenamente perseguidas a partir de um repensar estratégico. A sua ausência, leva a desempenhos indesejáveis, refletidos nos indicadores de qualidade, produtividade, demissões, que por sua vez comprometem a própria estabilidade da empresa. O desenvolvimento organizacional proporcionado pelo trabalho educativo de equipes é o objetivo final de toda organização que se propõe aprender a aprender. Reinventar é necessidade de mercado globalizado.

Este artigo pretendeu ser uma reflexão sobre o papel do desenvolvimento de equipes como agregador de valores das interações sociais, na concepção de Vygotsky (1991), como ponto fundamental e proposta para as construções que promovem a aprendizagem nas organizações de trabalho.

REFERÊNCIAS

ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. São Paulo: Boitempo, 1999.

FREIRE, P. Educação e mudança. São Paulo: Paz e Terra, 1986.

GARVIN, D.A. Building a learning organization. Boston, Harvard Business Review, v. 71, n.4, p. 78-91, jul./ago. 1993.
GARVIN, D. A. et al. Aprender a aprender. HSM Management, jul./ago. 1998.
MILIONI, B. Dicionário de termos de recursos humanos. São Paulo: Central de Negócios em RH, 2003.
SENGE, P.M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1997.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991.


Prof. Msc. Sonia M. Soares R. Pereira Mestre em Comunicação pela Universidade Mackenzie. Atua como consultora de diversas organizações no desenvolvimento das competências de Visão Sistêmica e Aprendizagem em Equipes com destaque para PETROBRAS, ITAÚ, SECRETARIA DA SAÚDE. Professora de Cursos de Pós-Graduação da Faculdade Paulista de Medicina e de Cursos de Graduação do Centro Universitário São Camilo e Faculdades Mauá.

Intuição e o processo decisório

A intuição torna-se imprescindível na tomada de decisão, porque ela tem uma capacidade de síntese da situação, uma leitura do todo, enquanto a lógica e a razão precisam fragmentar e analisar e situação em partes. Os modelos convencionais que estabelecem a ênfase nas soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas não podem mais enfrentar a velocidade com que as mudanças surgem no cenário empresarial, nem a complexidade dos fatos envolvidos.

Os processos decisórios atuais necessitam ser complementados pela intuição, pois, ao contrário do que muitos acreditam, a intuição não é contrária a razão, elas não são mutuamente excludentes, pelo contrário, são complementares e num processo decisório eficaz elas devem coexistir, pois a intuição está relacionada principalmente com o modo de se obter informações.

Contudo, há motivos para a intuição ser evitada ou colocada de lado na tomada de decisão, primeiro porque não há um entendimento claro acerca da intuição e segundo, porque a intuição sozinha não nos permite tomar decisão. Foi o que Schultz (1999) definiu com clareza, “intuição no vácuo só produz mais vácuo”.

Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, pela Universidade de Louisiana, 47% disseram usar a intuição “com freqüência”, 30% “às vezes” e 12%, “sempre”. Pesquisadores dizem que altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição, porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação.

Mas confiar na intuição é problemático. Uma opção pode parecer atraente, porque não consideramos outras. Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que nos viciou e isto nos impede de satisfazer outros desejos. A decisão intuitiva pode basear-se em informações não acuradas ou irrelevantes. Finalmente, ela se torna um problema em situações de equipe de trabalho: como justificá-la?

Mais do que isso: decisões baseadas na intuição podem ser incoerentes. Num estudo americano, os psicólogos mostraram 96 radiografias de estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a presença ou não de úlcera. Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para outra, dependendo do médico, entre 8% e 40% das vezes.

A intuição pura está de um lado do espectro do processo de tomada de decisões. Do outro lado está a análise absolutamente racional das alternativas, a comparação com critérios previamente estabelecidos e a escolha daí decorrente. Os dois opostos têm uma característica em comum: não existem na vida real. Mesmo a mais pura das intuições precisa estar baseada em informações racionais, por menos explícito que seja o conhecimento do decisor.

Na prática, em vez de considerar todas as alternativas, os decisores tipicamente consideram apenas algumas, e não as analisam simultaneamente, mas uma de cada vez, além disso, não calculam a “melhor opção possível”, e sim uma ação que seja “boa o bastante”.

O fato de haver limitações, não significa que não se deva tentar tomar decisões da forma mais racional possível. Esse é um mercado que está em franca expansão e já temos consultorias que oferecem auxílio em tomada de decisões estratégicas.

Também dispomos de vários programas de computador que facilitam a análise de alternativas, dão-lhes pesos relativos (mesmo que tenham avaliações subjetivas) e calculam a opção mais vantajosa. Análises que, há 15 anos, levaríamos semanas para fazer, hoje podem ser feitas em horas, em minutos e até em segundos.

Uma melhora no processo de decisão de uma grande empresa pode representar uma diferença de centenas de milhões de dólares. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a empresa farmacêutica Smithkline Beecham (SB). Apenas mudando a forma como determinava a alocação de recursos para projetos de pesquisa, a companhia americana valorizou em 30% seus investimentos, além de ter triplicado o retorno sobre investimentos adicionais, o que permitiu um aumento em 50% nos investimentos para o desenvolvimento de novos remédios.

Quando se decide usando somente a intuição, a possibilidade de se obter insucesso torna-se enorme. Já quando se toma decisão somente pela lógica, há grandes possibilidades dessa decisão ser eficiente, ou ao menos razoável. Entretanto, quando se usa a lógica e a intuição num processo decisório, as possibilidades de sucesso tornam-se evidente, pois decisões eficazes são tomadas mediante o desencadeamento de um processo integrado que inclui seqüencialmente o raciocínio, a lógica e a intuição.

A questão que muitas empresas enfrentam atualmente diz respeito à sobrevivência num ambiente empresarial complexo, caracterizado pela instabilidade e por muita incerteza. Assim as organizações tentam reduzir a incerteza através de abordagens que simplificam as diferentes dimensões da realidade.

Contudo a abordagem convencional da administração que estabelece a ênfase nas soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas é insuficiente para enfrentar a velocidade das mudanças. Tampouco amenizar as incertezas relacionadas com a moderna gestão das empresas.

As abordagens relativas à administração estão sob ataque cerrado, pois produzem grupos de administradores que podem ser brilhantes analistas, mas que não sabem como criar e fazer uma empresa crescer e uma das hipóteses é que pode se estar ensinando soluções apropriadas para solucionar problemas antigos e aplicando-as aos problemas de hoje.

O principal desafio da administração de hoje é a necessidade de revitalizar empresas e fazer isso num ambiente empresarial caracterizado por mudanças rápidas e complexas.

Referências:
RUSSO, J. E. & SCHOEMAKER, P. Armadilhas para Decisão. São Paulo: Saraiva, 1989.
SOLINO, A. S. e EL-AOUAR, W. A. O processo de tomada de decisões: entre a intuição e a racionalidade. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 08 (3): 26-15, jul./set. 2001.

Criatividade e Modelos Mentais

Resumo - Este texto apresenta um referencial para a utilização da competência de criatividade no gerenciamento de projetos como um instrumento à disposição do Gerente de Projetos com ênfase em sua atuação como líder de uma equipe permitindo uma reflexão sobre os modelos mentais arraigados nas pessoas que compõe o grupo de projeto. A reflexão sobre como usufruir os benefícios em se criar um ambiente propício à criatividade conduz a concentração de esforços para se manter as pessoas motivadas para aperfeiçoar a produtividade do trabalho em equipes. Para isso são mostrados os fatores que interferem na motivação e como conseqüência no clima organizacional: o tempo, o poder, o resultado, a liderança e a equipe de projeto. A mola propulsora para a inovação consiste na tarefa fundamental do gerente de projeto de cativar a equipe para fomentar a criatividade não somente para resolver os problemas durante a execução de projeto, mas, principalmente, para transformar esses problemas em oportunidades de melhorias de performance.

(Palavras-chave: criatividade, inovação, modelos mentais, gerenciamento)

Introdução

O gerenciamento de projetos é fortemente influenciado pela forma como são gerenciadas as mudanças: enfrentar alterações de escopo; confrontar-se com ambigüidades das demandas e valores dos stakeholders, garantir um sentido de direção em meio ao caos e à vulnerabilidade e reconhecer a perda de significado daquilo que se ajudou a construir.

Tal realidade requer mudanças, sobretudo no comportamento das pessoas. Neste aspecto a criatividade é a base para essas mudanças e um dos fatores que contribuem para a compreensão de como potencializar essa competência consiste em saber reconhecer a existência dos modelos mentais.

Por outro lado, as pessoas tendem a apresentar uma resistência a mudanças. Para compreender a postura de resistência ao novo, devemos conhecer o conceito de modelos mentais – termo criado pelo psicólogo escocês Kenneth Craik: "Modelos mentais são as crenças, imagens e pressupostos profundamente arraigados que temos sobre nós mesmos, nosso mundo, nossas organizações e como nos encaixamos neles”.(HUTCHENS, 2001).

Com criatividade os projetos desenvolvidos produzem as inovações, que se constituem na característica fundamental utilizada como diferencial competitivo no atual mundo dos negócios.

Outro ponto a ser considerado neste trabalho refere-se ao gerente de projetos atuando como líder de uma equipe, sendo importante enfatizar os fatores que contribuem para a criatividade da equipe.

“Dentre estes fatores destacamos os aspectos motivacionais que têm se transformado em componentes primordiais da produção criativa e que estão ligados a um impulso para a realização”. (DE BONO, 1994).

Portanto, o desafio da criatividade faz com que o gerente de projetos preocupe-se em investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam através do processo criativo do trabalho da equipe de projetos.

Criatividade e Inovação

A área de conhecimento que trata do Gerenciamento da Integração constitui-se na principal área onde o gerente de projetos se vê obrigado a utilizar criatividade como instrumento de apoio para encontrar alternativas que solucionem os problemas identificados e para aproveitar oportunidades que aperfeiçoem os indicadores de desempenho do projeto.

Embora os termos criatividade e inovação muitas vezes sejam considerados sinônimos, inovação tem sido mais utilizada em nível de resultado e criatividade, em relação a pessoas ou grupos. Assim, a criatividade do indivíduo seria o fator fundamental para a geração da inovação, de interesse do projeto.

A inovação pressupõe a existência da criatividade e origina-se no compromisso com a ação. É o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática, envolvendo sua geração, aceitação e implementação. Trata-se de aplicações concretas de idéias novas numa dada situação. A criatividade só pode ser reconhecida se aplicada.

Num projeto, a introdução dessas novidades pode ocorrer sob duas formas de inovação:

- do processo de gerenciamento – criação de novas maneiras de se fazer os projetos;

- de produtos do projeto – criação de produtos e serviços novos ou aperfeiçoados.

A aplicação das idéias geradas se relaciona à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor, para assegurar que o potencial do serviço ou do novo produto seja plenamente alcançado.

Assim, a inovação resulta do empenho com a qualidade, com a satisfação e de compromisso de ação dos stakeholders. É, sobretudo, resultado de uma predisposição organizacional para facilitar as condições propícias aos envolvidos na conquista de novas oportunidades e de horizontes mais amplos.

A geração de idéias novas é essencialmente uma questão individual, de pequenos grupos. A inovação é um processo coletivo: altera crenças, hábitos e interesses sedimentados de indivíduos e grupos. Depende mais da capacidade humana disponível do que, somente, das habilidades gerenciais.

Uma inovação é considerada válida quando traz resultados positivos. De nada adianta inovar se não forem projetados benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade. Entretanto, não se desiste na primeira tentativa. Muitas vezes, o processo de inovar requer abertura para aceitar os fracassos de uma inovação implantada e aprender com os erros.

O gerente de projetos precisa possuir mente aberta e focar seus esforços em direção à participação e inclusão dos colaboradores no processo de inovação. Cabe a ele criar um ambiente de motivação e estímulo à inovação, promovendo ações que estimulem as pessoas, como:

- manter oportunidades abertas a todos os participantes da equipe;

- divulgar os resultados das inovações;

- reforçar positivamente a equipe;

- propor novos desafios;

- manter relacionamento aberto.

Com essa atitude, o gerente de projetos consegue manter sua equipe atualizada e motivada, obtendo feitos fantásticos de seus colaboradores. Trabalhar com outras pessoas permite que cada um ultrapasse suas próprias limitações, utilize recursos que estão além do plano individual e passe do esforço pessoal para operações maiores.

A adoção da criatividade como uma prática é uma tarefa complexa, porém vital. Ela pode e deve ser estimulada por líderes de grupos, gerando um ambiente criativo, onde a expressão e a vontade de buscar soluções incorporam-se constantemente e levam à inovação.

Modelos mentais

Os seres humanos têm uma forte tendência à estabilidade e às formas já estabelecidas de se adaptar ao meio social, principalmente ao trabalho, e, em especial nos tempos de crise.

A mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja a sua maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar-se e de criar significados para a própria vida. Mudar envolve o indivíduo e o seu meio, portanto é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador.

Isto significa que pessoas vêem o mundo de maneiras diferentes. As percepções sobre a realidade passam por filtros criados por cada um e, desse modo, só se consegue conhecer parte da realidade; o todo fica perdido. Realidade e verdade são, assim, relativizadas, em função do cerceamento de nossa percepção.

Como pode ser visto em PEREIRA FILHO, ROCHA & SIGNORELLI (2005:.9), “No seu célebre diálogo, A República, o filósofo grego Platão conta uma parábola, que ilustra bem como um modelo mental pode limitar a percepção da realidade”.

O Mito da Caverna de Platão conta que um grupo de pessoas habita o interior de uma caverna. Elas estão acorrentadas de costas para a entrada da caverna, de forma que tudo o que podem ver do que se passa lá fora são sombras projetadas na parede. Como estão na caverna desde que nasceram, para elas as sombras são tudo o que existe.

De repente, uma das pessoas consegue se libertar das correntes e se pergunta de onde vêm aquelas sombras. Encaminha-se para a entrada e, com coragem, sai e consegue ver o mundo fora da caverna. Ela se encanta e se entusiasma com a grandeza e complexidade e quase não acredita no que seus olhos podem ver agora.

Andando livremente pela natureza, pode desfrutar da liberdade que conquistou. Porém, não pára de pensar nas pessoas acorrentadas da caverna e decide voltar. Chegando lá, tenta explicar para os outros que as sombras na parede da caverna não passam de imitações da realidade. Em vão, tenta convencê-los de que também podem sair e desfrutar. Mas, suas tentativas acabam se tornando ameaças para os outros. Estes acreditam que aquilo que vêem é tudo o que existe.

A conclusão do Mito da Caverna é de que somos todos habitantes das cavernas trabalhando sobre percepções incompletas ou distorcidas da realidade e podemos reagir com muita resistência, caso estas percepções sejam desafiadas.

Realidade é aquilo que conseguimos perceber. Na maioria das vezes, não estamos conscientes da limitação criada pelos modelos mentais e, muito menos, dos efeitos destes sobre o comportamento.

Isto implica um enorme bloqueio à criatividade, pois limita a possibilidade de aceitar diferentes percepções e de gerar novas idéias.

David Hutchens, consultor de organizações e especialista em teorias gerenciais, apresenta um exemplo de boa idéia rejeitada por um grupo porque não se enquadrava nos modelos mentais vigentes:

“O setor relojoeiro suíço dominou o mercado mundial por muitos anos. Quando a nova tecnologia quartzo surgiu, os fabricantes suíços a rejeitaram, uma vez que aquilo não se encaixava em seu modelo mental de que os relógios deveriam ser mecânicos, ter mecanismos "tique-taque", em vez de mecanismos de alta tecnologia. Ao contrário, fabricantes japoneses, como a Seiko, adaptaram a nova tecnologia e rapidamente abocanharam grande parte do mercado dos suíços. A queda dos suíços no mercado global de relógios pode ser causada por sua dependência em relação aos seus modelos mentais sobre o que tornava os relógios desejáveis”.(HUTCHENS, 2001)

Vantagens de uma postura criativa para uma cultura de mudanças: benefícios do uso da criatividade no gerenciamento de projetos

A criatividade virou palavra de ordem para o sucesso no gerenciamento de projetos. Cresce o número de problemas que não podem aguardar as morosas orientações dos processos tradicionais de gestão. Eles exigem soluções imediatas e originais.

O ambiente atual vivenciado nos projetos requer, cada vez mais, agilidade na resposta e na criação de oportunidades, enfatizando a necessidade constante de aprendizagem. A adaptação para um ambiente em rápida mutação requer flexibilidade e agilidade – a habilidade de aprender rapidamente como elaborar as etapas de um projeto ou produzir novos produtos e serviços para elevar o padrão de desempenho.

Um dos grandes desafios para o gerenciamento de projetos é propiciar espaços onde a aprendizagem se beneficie da criatividade e vice-versa. "Esta é a era da criatividade porque é a era do conhecimento. E em uma era que privilegia o conhecimento, a criatividade agrega valor ao conhecimento e o torna progressivamente mais útil". (KAO, 1997).

Desenvolver, então, a capacidade de aprender torna-se necessário quando se busca mais criatividade. Percebe-se que existe uma relação direta entre pessoas criativas e aprendizagem. Indivíduos que revelam potencial criativo tendem a ser mais abertos à aprendizagem e, portanto, mais interessados e motivados. O desenvolvimento da criatividade em projetos pode provocar uma maior capacidade de resposta que desencadeará um processo contínuo de aprendizagem.

Mas o que caracteriza um gerenciamento criativo de projetos, e parece ser uma unanimidade entre os autores consultados, é que a gerência de projetos:

- consegue reinventar seus modos de atuação;

- mantém-se atualizada e motivada;

- consegue mudar rapidamente quando necessário;

- propicia um ambiente para o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos.

Entretanto, muitas organizações de projetos continuam operando basicamente para se manter ou para solucionar seus problemas. A complacência as impede de se transformarem em organizações criativas: se os resultados foram bons até agora, por que teríamos de trocar a forma pela qual fazemos as coisas?

O mundo muda constantemente e apresenta novos desafios e ameaças e os três elementos chaves no momento são criatividade, competência e capital. A criatividade aplicada ao gerenciamento de projetos apresenta os seguintes parâmetros: sabemos onde queremos ir, mas desejamos encontrar uma melhor forma de chegar lá: com menos custos, em menos tempo e de um modo mais eficiente. Em resumo, procura-se melhorar. "No mundo ocidental, considera-se como melhoria a solução de problemas. Os japoneses, por exemplo, não só corrigem as coisas que estão erradas, mas também consideram aquelas que estão corretas para melhorá-las.” (PEREIRA FILHO, ROCHA & SIGNORELLI, 2005, p. 40).

A solução de problemas é tratada pela utilização de um método analítico tradicional: averiguar a causa e solucionar o problema. Logo, poderíamos dizer que se empregássemos mais análises obteríamos mais soluções, o que não é verdade. Não se soluciona um problema com mais análise; na realidade o problema deveria ser parte integrante de um projeto maior, em que a criatividade passasse a ser uma de suas etapas, pois:

- a imaginação criativa pode nos ajudar a prever o futuro, indicando possibilidades;

- uma extrapolação em linha reta do passado a respeito do futuro não é suficiente, é necessário criatividade.

Apesar da grande ênfase atribuída hoje à criatividade, sua prática não é tarefa fácil. Estar a favor da criatividade não é suficiente. A tarefa de todos é tarefa de ninguém. Por isso, é importante que haja uma pessoa que, sem ser a mais criativa ou brilhante, atue como padrinho das boas idéias. Deve ser alguém que tenha muita energia e que possa se dedicar a reunir idéias e difundi-las. A pessoa criativa está demasiadamente concentrada em gerar as idéias, para se ocupar desta missão, que também é vital. Existe alguém melhor para patrocinar a criatividade que o gerente de projetos?

O ambiente de projetos como fator de mudança

Dedicamos cerca de 75 por cento do nosso tempo à atividade profissional e em ações relacionadas aos projetos, pois, em função dele, nos vestimos, nos locomovemos e tentamos relaxar, desenvolvendo outras atividades.

Como concentramos tanto tempo no trabalho, temos de aproveitá-lo ao máximo. Apesar desta constatação, existem inúmeras pessoas que gastam o tempo nos projetos apenas para poderem satisfazer suas necessidades e realizações.

Qual será o medo que as organizações dos projetos têm ao contribuir para a criação de um ambiente de trabalho mais feliz e satisfatório? Receio que, possivelmente, uma distração ou outra em momentos não adequados venha a corroer toda a estrutura organizacional planejada? Os gerentes de projetos precisam repensar seus papéis, refletir sobre como realmente estão contribuindo para a formação de um ambiente favorável. As pessoas gostam de trabalhar num ambiente que seja divertido, onde possam exercer um papel especial, que evite o desânimo e o esgotamento, e que mantenha a motivação de cada um com seu trabalho.

“Uma pesquisa sobre os principais fatores de atração e retenção de talentos, realizada com cento e quarenta empresas brasileiras, e publicada no jornal Valor Econômico em junho de 2001, constatou que 61% dos entrevistados consideravam o ambiente de trabalho como sendo um fator decisivo para a sua permanência ou saída de uma empresa. Este item só perde para o fator salarial (67%), ficando acima da imagem da empresa (49%), remuneração variável (49%) e desafios profissionais (47%)”. (PEREIRA FILHO, ROCHA & SIGNORELLI, 2005, p.41).

Embora essa pesquisa tenha sido realizada quatro anos atrás se observam que estes fatores são os mesmos se considerarmos o atual ambiente no qual os projetos são realizados.

Um ambiente de projetos é composto pela sua infra-estrutura física e técnica e, sobretudo, pelas pessoas que o utilizam. São as pessoas que fazem a diferença, que contribuem ou não para um ambiente saudável e desejado. As suas atitudes são vitais para a mudança do ambiente.

As organizações de projetos possuem uma parcela relevante no sucesso do ambiente, por intermédio da definição das políticas de recursos humanos, do que pode, ou não, ser realizado; da oferta de condições físicas adequadas e, principalmente, pelo estímulo freqüente à integração das pessoas e equipes; pela clareza nas metas e objetivos e pela transparência incondicional no que tange às comunicações e decisões tomadas.

Quando as atitudes das pessoas somam-se aos esforços efetivos das organizações, um melhor ambiente de trabalho poderá ser formado. É uma parceria de sucesso. A projeto ganha o compromisso, a dedicação, o empenho e a satisfação da pessoa em poder participar dessa "equipe vencedora". Por outro lado, pode ser percebida a existência de um ambiente flexível, agradável, criativo e incentivador das realizações pessoais.

Um ambiente propício para o bem-estar promove iniciativas por parte dos envolvidos e é aceito e estimulado pelos líderes. Neste ambiente de projeto, surgem as chamadas "regras de convivência", que representam a satisfação em poder participar de um ambiente gratificante. Neste sentido, a criação das "regras de convivência" poderia assim ser exemplificada: ao entrar neste local de projeto, por favor, escolha fazer deste dia um dia especial. Seus colegas, funcionários e você mesmo ficarão gratos. Não deixe de brincar. Podemos ser sérios em nosso projeto, sem sermos sisudos. Permaneça centrado na idéia de se fazer presente quando todos mais precisarem de você.

Possivelmente, o gerenciamento de projetos ainda não demonstra preocupação com este aspecto. Com a queda qualitativa na atmosfera do ambiente de trabalho, ocorre também a saída dos talentos humanos das empresas, pois estes buscam melhores ofertas de trabalho como um todo, isto é, retorno financeiro, novos e "velhos" desafios, perspectivas de crescimento e melhor ambiente de trabalho, entre vários outros aspectos.

Não podemos deixar de considerar a importância de um bom ambiente de projeto, principalmente quando se pretende ter criatividade. Trata-se de um aspecto tão relevante que merece a atenção das organizações em geral e, especialmente, dos gerentes de projetos.

O processo criativo no trabalho em equipe

No passado, a organização baseava-se nos princípios da divisão do trabalho e sua supervisão. As limitações desse modelo provocaram o surgimento do conceito de substituir o trabalho individual, em partes e seqüencial, pelo trabalho em equipe. Há vantagens e desvantagens nisso: as equipes têm mais fontes de informação (vantagem), alguém pode dominar a discussão ou sobrecarregar-se de tarefas (desvantagens). As desvantagens devem ser evitadas para não comprometerem o bem-comum.

Embora haja uma confusão generalizada entre trabalho em equipe e em grupo, há uma diferença básica. No primeiro, existe a definição da atuação de cada componente e, no segundo, há um corporativismo acentuado. Os membros de uma equipe, em tese, são escolhidos por sua habilidade e competência; já no grupo, os membros são aceitos muito mais por afinidades pessoais.

As vantagens apresentadas pelo trabalho em equipe são:

As equipes têm mais fontes de informação. Devido à formação, experiência e aproveitamento da aprendizagem individual de cada membro, a equipe, como um todo, acaba tendo mais fontes de informação, bem como idéias para o desenvolvimento do projeto.

A equipe é mais criativa, pois cada membro tem o seu ponto de vista sobre um determinado problema e a diferença entre os enfoques acarreta forças impulsoras para novas soluções para o mesmo problema.

O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. Os membros absorvem conceitos até então desconhecidos ou conhecidos, mas não apreendidos.

O trabalho em equipe aumenta a satisfação das pessoas em função de participarem de um processo de decisão.

Também precisam ser consideradas as desvantagens que normalmente ocorrem no trabalho em equipe e nem sempre consideradas no gerenciamento de projetos:

- os indivíduos que têm opiniões diferentes da equipe podem ser pressionados a aceitar a opinião da maioria, apenas para evitar conflitos;

- um membro da equipe pode, devido às suas características, dominar a discussão por falar demais, não dando espaço ao restante das pessoas para opinarem;

- apesar das tarefas serem repartidas, compartilhadas e, mesmo, delegadas, alguns membros da equipe de projetos podem passá-las a um só indivíduo, sobrecarregando-o;

- o trabalho em equipe requer mais tempo do que o individual. Devido às diferentes posições ou opiniões dos membros da equipe, uma mesma atividade pode ter um tempo maior para ser concretizada do que se fosse feita por um indivíduo.

Levando-se em consideração estas características, recomenda-se a adoção de algumas regras para que o processo criativo em equipes de projeto seja efetivo, (inspirado em JAY, 2003).

Dar a cada um a oportunidade de exteriorizar livremente suas idéias.

Não aceitar uma solução como única alternativa.

Evitar todo o tipo de distração.

Agir desinteressadamente.

Desenvolver atitudes positivas em relação a novas idéias.

Reconhecer e superar os obstáculos de sentimento e de hábito.

Não se deixar influenciar.

Ter atitude positiva em relação a inovações.

Desenvolver o livre raciocínio.

Entender primeiro, discutir depois.

Vencer a ansiedade de querer fazer tudo sozinho.

Praticar a autocrítica.

Aceitar técnicas, sem atitude negativa.

Além disso, o processo criativo exige uma atenção especial quando desenvolvido numa equipe de projeto. A partir do momento que enfoques de múltiplas disciplinas passam a operar num mesmo projeto, há mais chances de conflitos e, portanto, maior será a necessidade de negociar soluções. Junto com a possibilidade de encontrar soluções mais ricas, estão, em contrapartida, maior tempo e dedicação necessários ao bom funcionamento da equipe.

Quando pessoas que trazem enfoques distintos à experiência existente são incluídas numa equipe, como colocar tais talentos a serviço do projeto?

Uma primeira abordagem consiste em reconhecer que toda equipe de projeto é, também, um espaço de relacionamentos, onde se explicitam características pessoais, preferências, posturas de várias ordens (ideológicas, acadêmicas, histórias de vida), implicando a necessidade de conhecê-las e combiná-las aos objetivos de um projeto. Ao mesmo tempo, torna-se fundamental a criação de um ambiente onde as pessoas possam desenvolver relacionamentos positivos e valorizados.

As equipes não nascem maduras e produtivas. O ideal é que a cooperação oriente as ações de seus integrantes, sendo possível que interpretações divergentes possam conviver e formular novas idéias e maneiras criativas de atuar.

Desta forma, todas as pessoas precisam ter uma visão ampla do que estão fazendo, perceber o impacto de sua atuação no todo. O foco de atuação de cada um se amplia; ao invés de realizar atividades isoladas, passa-se a valorizar os resultados que a equipe, como conjunto, é capaz de gerar para o público com que se trabalha, os parceiros, a opinião pública, enfim para os stakeholders.

Neste sentido, cresce a importância de serem definidos objetivos claros e de pactuar prioridades; cresce, também, a necessidade de planejar coletivamente como a criatividade será desenvolvida, competência fundamental para atingir os objetivos, aproveitando os talentos e experiências existentes e evitando duplicações. A contribuição individual e seu impacto no projeto são mais facilmente compreendidos, aumentando a participação e o envolvimento. A troca de informações precisa ser organizada de maneira dinâmica, para que os canais de comunicação disponíveis possam ser utilizados de modo efetivo. Finalmente, a ênfase passa a ser em resultados compartilhados, ao invés de um conjunto de resultados individuais.

Ao modificar o caráter do trabalho em equipe, muda o papel do gerente de um programa ou projeto. A responsabilidade do gerente passa a ser pelo processo criativo como um todo. Ele deve ser capaz de captar o sentido da equipe e deixar que ela própria se organize e proponha soluções. O gerente de projetos deixa de ser o centro de decisões, o que permite que apareçam outras lideranças relevantes para aquilo que se deseja realizar. Sua melhor atuação está em levantar as questões chave para o projeto. Que lições foram aprendidas? O que podemos aprender com o trabalho na prática? Por que está funcionando? Por que não está? Como fazer melhor da próxima vez? Que novos desafios esta realidade nos coloca?

Por fim, é fundamental organizar a memória do projeto, de forma que as informações estejam disponíveis para todos e possam ser compartilhadas de maneira rápida e prática. Se existe autonomia entre os membros da equipe, é esperado que eles participem com novas propostas ao longo do projeto, aproveitando as oportunidades.

Com a adoção do processo criativo por uma equipe de projeto, espera-se que ela seja capaz de criar soluções e de direcionar seus esforços a objetivos comuns e que os resultados apareçam em várias frentes, beneficiando os stakeholders do projeto, as pessoas individualmente e a própria imagem institucional.

Motivação e produtividade em equipes

Podemos dizer que há dois tipos de motivação. Se uma pessoa é impulsionada por desejar promoções, aumentos salariais, melhoria de status, sua motivação é extrínseca ao pensamento criativo. Entretanto, quando o que a leva à realização constitui a mola mestra que provoca seu envolvimento com o trabalho, sua motivação é intrínseca e faz com que se dedique às tarefas com prazer e satisfação.

Através de observações realizadas em diversas organizações de projetos, relacionamos cinco fatores que merecem a atenção dos gerentes de projetos. Eles interferem na motivação e, também, no clima organizacional, que constitui uma das razões para a satisfação das pessoas.

O tempo

Você tem exatamente 86.400 segundos para fazer tudo o que deve ser feito num dia. Esta informação parece não ser relevante, pois observamos que as pessoas estão sempre reclamando da falta de tempo. Será que elas se preocupam em fazer o que é essencial? Essencial é tudo o que consegue resistir algum tempo, sem se transformar em algo importante ou urgente.

Não é possível eliminar quantidades significativas de tempo fazendo as pessoas trabalharem mais ou mais rápido. Para remover quantidades substanciais de tempo das etapas de um projeto, não basta fazer a análise das atividades, porque não é este o problema. Embora as pessoas estejam 99% de seu tempo ocupadas, os papéis, produtos, ordens de serviço etc., ou seja, aquilo em que trabalham, também ficam 99% do tempo parados.

O que precisa ser feito é mudar a perspectiva de examinar um projeto: ver se o que acontece durante o projeto, é essencial. Desta forma, pode-se definir todos os passos, alguns envolvendo pessoas, outros não. Não existem fórmulas mágicas, mas a organização das atividades dos projetos em importantes e urgentes facilita a motivação para a realização e provoca um aumento de produtividade, isto é, fazer mais em menos tempo.

O poder

Alguém já disse que para se conhecer uma pessoa de verdade basta lhe dar um pouco de poder. E isso foi o bastante para transformar o poder em algo nocivo, avassalador, antiético e abominável, ou seja, num grande objeto do desejo por parte dos seres humanos.

Brincadeiras à parte, o poder é mesmo necessário, assim como aquele remédio que cura, desde que ingerido no tempo e na medida certa. Difícil é entender que o poder não deve ser usado para esconder a criatividade dos outros. Essa é uma grande desvantagem.

As pessoas, em geral, e os gerentes de projeto, em particular, deveriam tratar este tema no cotidiano. No entanto, o que vemos na realidade? Ao serem indicadas para um programa de desenvolvimento, elas já possuem o poder instituído pela organização.

O resultado

O resultado deve ser visto no tempo, levando-se em consideração um amplo conjunto de variáveis, tais como: estratégia, missão, clientes (internos e externos), fornecedores, você mesmo. Ninguém seria louco o bastante para afirmar que dinheiro não é importante. O problema aparece quando você não consegue enxergar outra coisa e passa a ver as pessoas como sendo meros instrumentos para obtenção de cifras.

A liderança

Nos últimos anos, a liderança deixou de ser encarada como inata, ela poderá ou não ser aprendida um dia, quer usando a vida como escola, quer usando a própria escola ou ambas.

O foco passou a se concentrar no ambiente, abrindo oportunidades para que qualquer um pudesse utilizar o potencial enquanto gerentes de algum projeto, nem que fosse por um curto espaço de tempo.

A questão maior, agora, parece ser: como criar um ambiente capaz de fazer com que a maioria das pessoas realmente experimente a liderança. Trata-se de uma abordagem bastante saudável e motivadora. Todos nos habituamos e, até, gostamos um pouco de eleger líderes carismáticos e paternalistas que se colocam à frente dos projetos nos momentos de paz e de turbulência, conduzidos, talvez, mais pela coragem e arrojo do que pelo talento e sabedoria. Ótimo para todo mundo, mas tem a desvantagem de podar as pessoas.

Um líder não deve ter seguidores. O que os líderes deveriam fazer é procurar mais líderes, para transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus próprios destinos.

A equipe de projeto

Como já vimos, as equipes são necessárias não só porque o trabalho mudou, quantitativa e qualitativamente, mas pela sua própria essência. Ele já não é mais realizado como era há algumas décadas. Hoje, as pessoas ingressam numa organização para inventar um tipo de trabalho, de preferência que seja coerente e compatível com aquele que já está sendo realizado. Portanto, você sempre precisará das pessoas para agir e construir algo que tenha sentido.

O problema se concentra no fato das pessoas continuarem sendo avaliadas e consideradas de maneira individual. Ninguém avalia a equipe de projeto, que, como sabemos, não pode ser definida como a simples soma de indivíduos com propósitos comuns. Reagimos de forma diferente, pensamos de forma diferente e talvez sejamos muito diferentes no trabalho em equipe. Uma boa pergunta seria como medir a sua produtividade ou o que faria as pessoas se sentirem motivadas para trabalhar em equipe?

Os gerentes de projeto precisam compreender que tratar a questão do clima interno como estratégia de gestão é fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a saúde do projeto.

Clima organizacional ruim, falta de motivação das equipes, ausência de integração de pessoas e departamentos, conflitos entre chefias e pessoas, ausência de objetivos individuais e coletivos, falta de comprometimento das pessoas com o negócio, falta de respeito com o ser humano, conflitos societários, ausência de transparência na gestão, comunicação deficiente e rotatividade elevada são enormes geradores de problemas e de custos invisíveis para o projeto.

Aliás, estes custos sequer são medidos e afetam tanto o relacionamento interno, como o resultado operacional do projeto. As empresas precisam investir maciçamente na melhoria do clima organizacional adotando práticas de gestão de projetos abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com o projeto. Para essa reformulação, adotam-se ferramentas modernas de relacionamento e de abertura, para que as pessoas possam produzir mais, melhor e se sintam felizes por estarem ali.

Um bom ambiente organizacional produz resultados significativos em termos de produtividade do projeto e das pessoas e, com isso, acaba agregando valor ao negócio. O ganho financeiro e não-financeiro do projeto passa necessariamente pela melhoria do clima organizacional interno. Apenas é necessário que seus fatores estejam incorporados aos princípios modernos da gestão e que todos dentro do projeto tenham responsabilidade na sua implementação.

Os fatores relacionados constituem os pilares de sustentação de um projeto e estão disponíveis em todos eles, bastando, apenas, que passem a ser verdadeiramente praticados no dia-a-dia.

Conclusão

Reforça-se aqui o papel fundamental do gerente de projetos como um grande gerenciador de mudanças. Em função disso, uma grande ênfase deve ser dada à inovação como um processo coletivo que pressupõe a existência da criatividade e com origem no compromisso com a ação.

Para que esta inovação ocorra é necessário que o gerente de projetos conheça os princípios de funcionamento dos modelos mentais para garantir uma compreensão das pessoas componentes da equipe do projeto sobre o processo criativo.

Os resultados vão aparecer sobre duas formas de inovação: nos processos de gerenciamento de projetos e no desenvolvimento de produtos e serviços, resultantes dos esforços consumidos nas atividades dos projetos.

Como recurso fundamental para que isto se viabilize há a necessidade de cultivar novos ambientes de trabalho que estimulem o surgimento da criatividade. Para isso os gerentes de projetos devem manter oportunidades abertas a todos os participantes da equipe, divulgar os resultados das inovações, reforçar positivamente os membros da equipe de projetos, propondo novos desafios e mantendo relacionamento aberto.

Cuidados especiais que o gerente de projetos deve considerar para manter o ambiente criativo consistem em sempre se preocupar em reinventar seus modos de atuação, manter-se atualizada e motivada, mudar rapidamente quando necessário e propiciar um ambiente para o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos.

As equipes de projeto são co-responsáveis para a criação e manutenção de um clima para promoção da criatividade individual e a geração de propostas inovadoras. Este clima permitirá um ambiente propício para o bem-estar ampliando o espaço de relacionamentos com a finalidade de criar soluções e direcionar esforços a objetivos comuns com os resultados aparecendo em várias frentes.

Para que a motivação seja a mola propulsora desse processo a equipe de projetos deve dar importância para o estabelecimento das regras de convivência e a necessidade de definição da atuação de cada componente.

Referências

1. DE BONO, E. Criatividade levada a sério. São Paulo: Pioneira, 1994.

2. HUTCHENS, David. Sombras do homem de Neandertal. São Paulo: Best Seller, 2001.

3. JAY, R. 20 técnicas de criatividade. Disponível em:

. Acesso em: 23 de julho de 2003.

4. KAO, J. Jamming. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

5. PEREIRA FILHO, R. R., ROCHA S. R. M. & SIGNORELLI, I. S. Criatividade e modelos mentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

6. PEREIRA FILHO, R. R. Análise do Valor: Processo de Melhoria Contínua. São Paulo: Nobel, 1998.

Práticas de Melhoria do Valor